创业CEO眼中,优秀的产品经理是什么样的?

编辑导读:一个优秀的产品经理应该具备哪几种能力?而这几种能力又要如何去获得?本文作者作为一个创业CEO,从三个方面分享了他眼中优秀的产品经理需要具备的能力和品质,与大家分享。

最近和团队观点碰撞多,在这里做个总结复盘,常反省。分享三个实际工作中产生的观点,谨X我个人(我也X不了任何X的观点呀~):

  1. 做Leader心胸要宽广,积极接纳团队里不同的声音。
  2. 拖离X谈产品功能都是耍liú氓,一个优秀产品经理应该是什么样。
  3. 招人要跟着X发展节奏来,别在错误的时间点耽误年轻人。

01 做Leader心胸要宽又广,听得进不同的声音

清楚记得7月29晚上10点多,小裴总有饭jú,我一个人刚从X回到家,开门收到Jade(产品同事)发来的微信:老板,如果我离职了,你对产品未来有什么规划吗?

有点懵,晃过神想想不对啊,例会上状态很正常,平时工作也没受过啥委屈。推才蛙v4.0.2版本迭代效果也达预期,用户的活跃度在攀升。回一条消息过去问“怎么了,这么突然”。

话匣子打开了,节选自她的吐槽:最近的产品迭代你参与太少了、感觉产品里少了你的灵魂、团队凝聚力上她和Y替代不了、最近不够关注团队、这两次版本深夜更新上线也不陪兄弟们一起加班了……

cū略一看,觉得Jade说的很感性,不占太多理,X本来也不是家,需要大家在不同岗位发挥效能产生收益。

但是作为创业X,团队里小伙伴们能找我吐槽,指出我的问题,给我敲敲jǐng钟,我内心偷着乐还来不及,他们把X当做自己的,那我肯定高兴啊(心中有团火,能够自我驱动的人难得)。Jade的吐槽,有价值的建议我认真xī收,立即改。不合理有待商榷的不纠结,先放放。

当一件事团队里有11个人都说好的时候,一定要有1个人站在好的对立面来督促大家去保持jǐng醒,在X时足够乐观,在乐观时保持冷静,反脆弱能力的锻炼优于X保护。

不管是创业还是职场,一家X或一个部门能否在不同阶段跨越周期同样取得成绩,带头人的视野和格jú很重要。

02 优秀的产品经理应该是什么样?

不举例不评价,简单说说自己作为产品人一路走来的一点见解。做产品快5年了,从0到1、从1到10000这两个阶段我都有幸恰好经历过。

做过在线教育C端社区工具、人力资源领域B与C信息撮合平台、企业X赛道SaaS,每一段工作经历都有深度参与其中,xuè水里滚过,盐水里泡过,汗水浸过,和时间磨来磨去,形成了一些自己对于产品的价值认知,有不恰当的地方欢迎留言探讨。

一款产品做得好不好,即产品界面、UE交互和运营模式好不好,其实并不重要。最成功的产品不是因为它做得好,而是它更好地或者说是更早地发现和满足了某一类细分市场。

产品的最终结jú是由市场体量(行业发展)决定的,而不是由产品本身决定的。

如果一个有3-5年经验的产品经理每天念叨的是这个按钮的颜sè、页面UI风格、UX交互,还停留在产品体验阶段,没有深入思考X本身在所属行业中市场竞争的生态位,可能是不合格的。

产品体验是产品X的“用户价值”中的一部分,在X已经是下半场的成熟阶段,这一部分很难影响成败,不是胜负的关键因素。

优秀的产品经理应该聚焦于对用户价值的追qiú,产品体验只是个人审美的自然liú露,不要刻意苛qiú

产品团队是X的眼睛,要看的最远,获取的信息最新,信息要追qiú深度力度,为管理层的X决策X信息支撑。 同质化严重的产品主要拼liú量入口与路径依赖,而不是在普通用户看来区别细微的调性和品质。

只有强运营驱动的产品才能避免同质化的竞争格jú,避免被同时拥有最大liú量入口与强悍产品能力的X击败。

 不要盯着竞品,专注在自己的目标用户上,打败A或打败B都不是目的,最终能够赢得用户的认可,以最优方式解决了某个问题,实现价值才最重要。

很早前做过产品新人的培养计划,希望对X转行产品岗目前零基础的小伙伴有帮助。产品导师名号是虚的,也没有产品速成班、产品tú龙术一说,这个岗位需要不断更新知识库,知识的广度和深度,厚积才能薄发,千万别辜负了当年选择开始的那股劲。

03 什么阶段招什么样的人,根据X发展来判断

中午下楼拿外mài,在电梯里和F哥瞎唠嗑,他怪我当年在产品部喜欢从0开始培养产品新同事,这个传统生根了,现在工作吃紧,要我负责,哈哈哈,这个人皮得很。我解释下,免得再被他“碰瓷”。

招人不要只看岗位JD,要根据目前XX发展阶段来综合决策。冲锋打仗的紧要关头,带着一X新bīng,阵地是很难拿下来的(第一次世界大战统计,新bīng首次上战场阵王率高达70%)。

现在虎蛙就是典型抢滩阶段,创业期产品岗比财务总监都要重要,刺dāo见红的时候,肯定不能选个零基础的人开始培养,也确实没有资源和时间可消耗,和平年代才能添砖加瓦,规范人才培养梯度,储备人才(我们曾经吃过大亏,为了节约成本以致于整个节奏被带进坑里,责任在我,没有把合适的人放在正确的岗位上)。

如果XX线已经稳定下来,在市场中有了一个固定的生态位,那肯定是多补充新人,人才培养梯度规范化,为X储备战略人才。老人和新人的碰撞,新鲜xuè液能驱动团队保持活力。

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