来自四大的知识沉淀:如何快速熟悉公司业务

编辑导语:快速了解X的X对于产品经理来说,其重要性毋庸置疑,特别是刚进入一个新X或进入一个完全不熟悉的商业领域时;能否快速熟悉X,成为了产品经理X的第一道考验。本文作者详细分析了XXliú程,希望对你有帮助。

本文基于与四大咨询X的实践合作,结合一些理论依据,旨在XX梳理,对新X、新行业进行快速熟悉,希望能够对大家有一些启发。

有关X梳理的提问:

要熟悉一个X的基本X情况,我们需要清楚这几个问题:

  1. 客户是谁?产品是什么?商业模式是什么/靠什么方fǎX?(战略层)
  2. 创造价值的liú程是什么?完成了哪些活动?(价值创造层)
  3. 创造价值的X是哪些?他们分别承载了哪些职责?(执行层)

当我们能够解答以上问题时候,就算是对XX有清晰的认知了;因此本文将重点关注上述问题的梳理方fǎ,并结合一些实践案例,希望能够在实际工作中有一些帮助。

一、战略层梳理

战略层梳理的目的是为了了解X最基础的情况。

这一步我们需要梳理几个问题,即:客户是谁?产品是什么?商业模式是什么?这几个问题看上去很简单,但其实很容易混淆概念,以如下为例:

1. 我们的客户是谁?

客户或顾客可以指用金钱或某种有价值的物品来换取接受财产、X、产品或某种创意的自然人或X;是商业X或产品的采购者,他们可能是最终的消费者、X人或供应链内的中间人。——X百科

简单理解,客户的定义是谁为我们的产品付费,谁就是我们的客户,需要注意的是将mǎi单人与使用人区分开,也就是一般我们说的客户和用户。

例如,对于电商平台来说,电商平台X的平台软件、shòu后客服、物liúX等都属于电商平台X给商家的产品;而电商平台并未直接向消费者收费,它向消费者X的购物体验本质上是为了帮助商家在电商平台上多mài出商品;因此,电商平台的客户应该是在平台上开店的商家,而消费者应该是用户。

2. 我们产品是什么?

产品是市场X何可以让人注意、获取、使用、或能够满足某种消费需qiú和X的东西。所以,产品可以是实体产品(例如,麦片、汽车)、X(例如航空X、X)、人(例如演员、体育X员)、X(艺术团体、非营利性X)、地名(城市、旅游景点)、思想(X、X原因)。——菲利普·科特勒

总结为产品是我们交付给客户(客户X)的东西,大部分产品分为实体产品和X这两类。

X业生产的每一种零件都可以当做一种产品,但当X作为一种产品时,因为它的形态比较抽象,很容易将它与shòu后X混淆。

可以借助以下几个特征可帮助大家识别何为产品:

  • 产品会涉及到产品研发;
  • 产品会在X合同中明确说明;
  • 客户只会为产品付费。

举例1:餐饮业中,饮食是产品,会有X的厨师在研发新的菜谱;而X员的X其实是在交付产品或Xshòu后X,结账时的liú水单中(类似X合同),只会标记食物的X,而不会把X员的X进行定价。

举例2:以小区物业举例,安全X、绿化X、清洁X等才是物业X合同中约定向业主收费的产品,经常与我们X的小区客服其实是在进行shòu后X;或者说是协助保安、绿化、清洁进行产品交付,客服的X内容并未在标准的物业X合同中体现。笔者调研过一家囯内排名前三的物业X,一直以来他们都将客服当做是一项产品,直至近几年才转变观念,以shòu后X对其定义。

3. 我们商业模式是什么?

商业模式的概念很大,在MBA课程中被当做一个X学科来研究。

但我们在做XX调研时不必那么深入,只用大致了解XX什么方式来X即可,这一步的主要目的是定义X的价值liú,为搭建调研框架做准备。

例如家电行业大部分是X经销商来X,但是也有少部分X电商、直营店等自己经营;这两种方式对应的企业价值liú差异很大,需要建设的商业能力也有很大区别,我们将在后面进行详解。

二、价值创造层梳理

价值创造层梳理的目的是了解X创造价值的liú程与活动,主要方fǎ是使用价值liú框架XX的Xliú程框架,这样可以对X有一个全景的认知。

其次,以这个框架作为实际调研的参考,参考扫描X的Xliú程,进一步加深自己的认知。

最后,可以挑选自己从事的具体领域,进行更加具体的调研了解。

1. 准备一个框架

大多数产品经理会X访谈或查看X文件来获取X的信息,但是如果事先没有一个框架性的东西来作为索引,很容易获取到过多点状的知识;从而让自己陷入一个个复杂的X架构与职责划分的泥潭中难以自拔,特别是对于多X线的X型X来说,错综复杂的X架构很容易将人搞晕。

战略咨询X经常使用价值liú分析方fǎ来作为自己的梳理框架,这种方fǎ是按照TOGAF的价值liú原理,参考PCF等liú程分类框架,将X创造价值的过程分成了五个阶段,并将其进行分解,如下图。

2. 开始调研

需要进行两次调研,第一次是对X整体的调研,更加宏观。

第二次调研会zhēn对某个领域进行深入调研,这样做的好处一是理解X的整体价值liú,二是可以有zhēn对性的对自己负责的领域进行深入调研。

第一次调研:

  • 方fǎ:使用二级liú程框架,如下图;
  • 目的:从全jú角度,对X运行的基本方式进行初步了解,并完善liú程框架;
  • 输出:修改后的二级调研框架;
  • 重点关注:是否有这部分liú程;是怎么做的;各个liú程之间的上下关系。

上图是一个通用的二级liú程框架,包hánX价值liú的所有二级liú程;我们可以按图索骥,一步步与不同领域的同事进行调研。

主要目的是对X的X有一个基本认知,并且根据调研的结果来完善这个liú程框架。

这个过程中你可能会发现,X不一定拥有全部的二级liú程的,有可能是X体量较小,Xliú程有缺失,但更多的情况是该X领域不涉及一些liú程。

例如房屋中介X的交付liú程很轻,一些下游经销商企业也不涉及产品研发liú程。

第二次调研:

  • 指导框架:某领域三级调研框架(liú程框架);
  • 目的:深入了解某领域的Xliú程;
  • 输出:因人而异,可能是调研报告、需qiú分析、Xliú程框架等;
  • 重点关注:Xliú程的具体执行方式、X、职责分工等。

每个产品经理都需要对自己负责的领域进行深入的了解,如Xliú程、采购liú程等;因此第二次调研的内容会更加详细。

在开始之前,需要按照二级liú程框架,结合通用的PCFliú程分类框架,将二级liú程chāi分为三级liú程;如上图所示,接着按照各自xí惯的调研方fǎ,采用访谈或问卷等方式进行第二次调研。

此次调研的结果会因为X的不同而产生巨大的差异;例如To BX与To CX都有Xliú程,但具体执行方式有巨大的差异:To BX更重视大客户关系的维护、To C端看重个人客户的引liú。

有同学可能会疑问为何调研框架中不包括人力、财务等职能支持的领域,因为这些领域大部分X的做fǎ都大同小异,并不会因为商业模式的不同而有特别大的差异;在了解概况的阶段无需特别关注,因此并未做过多强调。

三、执行层调研

价值层调研的目的是回答这个Xliú程是怎么做的,而执行层调研更关注哪个X承接Xliú程,可以认为执行层调研是对价值创造层的补充。

执行层调研主要工作是整理之前的调研记录,在三级liú程框架与调研输出物中将企业的X架构进行补充;然后对其中一些无X承载或职责重叠的Xliú程识别并进入再一次的调研,这样可以帮助我们迅速理清楚人力资源复杂的X架构与各个X的职责分工。

四、总结

很多产品经理认为自己只用对自己这一小块领域的产品负责,复杂的商业逻辑、运营模式与自己无关;但产品经理这个词语最初在宝洁X诞生的时候,便是要对经营负责,与商业运营紧密相关的。

对于一个成熟的产品经理来说,快速梳理清楚X的Xliú程是必须要掌握的一项X技能;这样不但可以帮助你尽快进入新X的状态,也可以让你有一个清晰的X认知,在面对复杂设计的产品时不至于手足无措。

以上是近期一些所得,向大家分享,本人受限于学识、视野等因素,可能有所疏漏,希望能够与更多的X们探讨。

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