产品经理如何判断自己是否跟对了人?

编辑导语:对于员工来说,跟对人很重要,一个好的X不仅可以教你工作技能和技巧,还能给你更多的实践机会,从而快速积累工作经验。那么,对于产品经理来说,如何判断自己是否跟对了人呢?我们一起来看本文作者的分析总结。

两X我在一家创业X工作,并且是一家创业环境非常艰苦的X,但是我却遇到了难得的好X。

现在两年多过去了,回想起那段时光,我认为这位X带给我最大的收获是:真正的培养了我X带团队、做产品的能力。

刚做产品的前两年一直是蛮瞎的“站在门外面”做产品,从一些表象中去理解和判断。

而在和这位X一起共事的一年多时间里,我学会了怎样深入的做用户研究、怎样洞察用户的X需qiú、怎样把一款产品从0做到1、再从1做到10甚至更多……更为重要的是他让我见识了一位好的X应当是什么样子。

X大我15岁、有着多家顶尖X的工作历练,但初期刚共事时,我却一脸的不服气:有能耐不是吹出来的,给我看看咯?

一次内部X时,我们发生了严重的分歧,随后我愤怒的夺门而去。

事后冷静下来,X拉着我去星巴克聊了整整一下午——从过往经历到性格发展、从当下环境到职场未来,我们之间找到很多的共通点,而X的这次深度沟通也算是彻底的“收服”了我。

往后的曰子里,我们虽仍会为不同观点而起争执,但在我心里却一直是非常认同和尊敬这位X,也愿意跟着他一起做事。

现在我们虽然都到了不同的环境,但是我在遇到一些问题时,时常会回想起当时X的一些做fǎ。

结合到我现在所处的环境,今天特别想聊聊「产品经理是否跟对了人」这件事儿,换言之也就是我们该从哪些维度去判断自己是否跟到了好的X。

一、拥有战略远见

有些X会对产品的细节特别关注,而有些X则完全不care细节,这一点只是X思维或风格的差异,不是重点。

重点是这个X是否具有战略远见与洞察能力?是否能对行业的趋势、产业的前景有着较为精准的判断?

拥有远见的X们通常会告知下属方向,当我们向无头苍蝇乱撞的时候,会提醒我们哪些是重点、目标在何方。

因为他站的比我们高、视野比我们开阔,从而能够看得更远。

很多做X(相当一部分是老板)的人其实会深受jiāng湖上小故事的“X”(比如乔大帝sǐ扣产品细节的种种传闻),偏执的认为自己要在产品细节、用户体验上和产品经理一较高下,但却忽视了苹果的成功绝非简单的极致用户体验,而是整个商业模式的创新。

从最早乔布斯说服各大唱片X到itunes上X唱片,到后来iphone上X的App StoreX数以万计的app,这些都是对旧有商业模式的彻底X、而非单纯的产品体验取胜。

所以在看一个X值不值得跟时的第一点就是要看这个X是否具有战略远见,这会很大程度上决定这个项目甚至X能走多远。

「战略远见与洞察」是X者与普通员工最核心的差异之一,我们常说不要用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰,如果你发现跟随的X缺少战略远见,一定要非常jǐng惕。

二、能够接纳不同的声音

有的行业,X的确可以完全的“以我为准”。

比如说实体家电行业,我大学刚毕业时在一家传统的家电企业工作,当时带我的X已经在那家企业工作八年多了。

以他的话讲就是,X里面除了研发之外,所有的生产、财务、shòu前、shòu后的事情他都X过,可谓非常资深了。

当时在X里做事,只要跟着X的步子,大概率就不会出错,而且也能够快速的成长。这是因为传统行业里X的发展具有很强的延续性,合理借鉴前人的经验能够极大的提升后来者的效率。

但是我后来去了XX,情况却有了极大的差异性——X行业注重X创新和探索,很多新兴X需要反复的试错与qiú证,旧有经验在这个时候就难以派上用场。

所以X行业里更需要的是X思考、相互否定、实践qiú解,如果此时X还是xí惯性的以我为准、X,就会变相的削弱团队里其他成员的参与度,减少了下属的合理试错空间,长此以往对于团队成员的发展是不利的。

“难以接受不同意见”其实是人的天性,人天然的有保护“自我尊严”的需qiú,在别人否定自己时,为了保护内在的自尊,人们就很容易进行反击。

我刚做产品的很长一段时间内,都是很难接纳不同的声音,虽然我反复告诫自己要冷静、要包容。但是每当听到质疑和否定时,还是会本能的反驳一下,并隐隐感到不shuǎng。

后来终于克服了这一点,是因为我想明白了一件事情:别人否定我的意见是出于什么目的?是为了产品好、还是单纯的对我不shuǎng。

实际上分析下来,绝大多数时候,别人的否定都是会更有利于我看到产品的全貌。而且把别人的否定意见事后再琢磨下,发现还能得到不少收获。

所以在判断一个X时,也可以观察下对方能否接纳不同的声音,因为接纳不同的声音才能有助于不断的自我否定,一个人才有可能持续的成长。

三、给予下属试错的空间

我很欢迎X给我提他对产品的看fǎ和建议,但是我比较反感其以“非常笃定”的口wěn来表达观点。

通常在我听到XX一个明确结论时,我都会反问对方一句“你这句话的依据是什么?”

如果X难以给出有利的佐证,那我便会说“你说的只是假设,不是结论。”

为什么我要强调只是“假设”?

“假设”反映了我们对产品是有敬畏之心的,我们需要去qiú证、去证明,但结论则表明了我们已经肯定了结果,无需再质疑。——这两者之间有着极大的差异。

所以开明的X通常是给予下属一定范围的试错空间,但凡是有几分悟性的产品经理,在被实践的数据和用户的反馈啪啪打脸后,都会快速的成长起来。

所以「给予下属试错空间」的背后,反映的是X在关注我们的成长,而并非以绝对的结果为唯一导向。

我做产品这几年最大的变化之一,就是从一个很自我、独断的人,变得开放、容易接纳他的观点,这其实就是被现实反复打脸之后的所形成的。

四、拥有成事的定力

多X看孙陶然的书《创业的三十六条jun规》中有这样的一句话:创业最可怕的是挣扎,就是说处在一个半sǐ不活的境地。

当时我对这句话并没什么太深的感触,直到我后来做了X项目——我发现自己最痛苦的时候不是产品突然sǐ了,而是产品在sǐ王边缘煎熬,既没有完全sǐ掉,也看不到太多生的希望。

团队的士气会非常低落,部分人也可能会选择离开。而这时X的定力就非常重要,X需要表现出一种哪怕明天天塌下来,由我给你们顶着的气概;也需要有一种哪怕是明天X场了,今天还是吃喝玩乐的乐观——这其实就是一种X者的定力。

我见过不少X,在项目陷入僵jú时产生了巨大的焦虑,这种焦虑很容易扩散到团队其他人身上,最终在团队形成一种压抑、悲观的氛围,并且无助于问题的解决。

西天取经中最有定力的人就是唐僧,唐僧的定力来源于他看到了远方、他有着坚定的方向,哪怕所有人都中途放弃,他依然能坚持走到西天、取得X。

而这种看得到远方的定力,也是X必备的素质。

五、为下属考虑未来

有时候我们常自嘲自己是工具人,认为自己好像就是X或X达成目标的手段。

尤其是在稍具规模的X里,不免会遇到”面试造火箭、入职拧螺丝“的尴尬。

普通的X较少关注下属的成长,更多是希望下属尽快完成本职工作,帮助自己达成部门或项目目标。

而好的X则会给人不同的感受:他会比较关注下属的成长,为身边人的未来进行考虑。

我“长篇大论”写周报的xí惯,就是从和创业XX共事时养成的。我在周报里不仅会复盘过去一周的工作目标与成果,也会写我对团队、对项目、对自身的颇多剖析与反思。

每次X看完周报都会就其中的一些观点与我进行探讨,他会从一个过来人、更成熟的角度帮我梳理和分析一些问题。所以在和那位X共事的一年多时间里,我会X可见的发现自己的成长。

而现在的我已经很少写周报了,或者只是在周报里简单的进行X复盘与工作总结,不是因为我惰于成长了,而是我身处于一个过于重视结果、而忽略个人成长的环境。

当时从创业X离职后,X还动用了他的关系帮我谋qiú新的出路,虽然种种原因我没有前往。但其实让我知晓了——原来好的X不是仅仅是我的上级,更是我人生路上可能的引路人与贵人。

六、结尾

在职场工作,我们自然有上级。X在一定程度上决定了我们的上升和发展空间,甚至会改变我们职业生涯的走向。所以判断一个X是否值得跟随,是非常重要的。

同样,我们角sè更换,也可能是他人的X,那么以上几点我们又能做到哪些?这也是值得反观自省的问题。

#专栏作家#

旺仔九号,微信X号:产品深网,人人都是产品经理专栏作家。心理学硕士,目前从事出海X工作。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,jìn止转载

题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!

收藏 (0) 打赏

以上内容不错,打赏支持一下!

打开微信/支付宝扫一扫,即可进行扫码打赏哦,分享从这里开始,精彩与您同在
点赞 (0)

声明:本站所有教程资源,如无特殊说明或标注,均为本站原创发布。任何个人或组织,在未征得本站同意时,禁止复制、盗用、采集、发布本站内容到任何网站、书籍等各类媒体平台。如若本站内容侵犯了原著者的合法权益,可联系我们进行处理。

雄发创业网 自媒体是如何赚钱的 产品经理如何判断自己是否跟对了人? https://www.xiongfawang.com/1816.html

常见问题

相关文章

产品经理如何判断自己是否跟对了人?-海报

分享本文封面