产品经理的资源,哪有什么甲方乙方

编辑导语:在进行一个项目时,如果需要第三方的采购,甲方和乙方就会在一个比较僵持的状态,那这时夹在中间的就是产品经理;所以产品经理要打破甲方乙方的界限,成为一个大团队一起完成项目;本文作者分析了关于产品经理遇到这种情况时的做fǎ。

很多产品同学在做项目时,经常需要采购第三方,并且与供应商联合开发。

那难免就出现,提了一个需qiú,到底由谁来做的问题,比如以下对话:

  • 【甲方】我们是甲方,要拿出甲方的威严;我们是甲方,所以应该让乙方做多点,甲方不需要做太多。
  • 【乙方】我们做也可以,不过需要时间,会不会影响项目进度就不清楚了。

今天我们就来讨论下,一个需qiú让甲方还是乙方开发更合适,资源如何X才能让使用效率最高?

讨论需要思路,否则就变成hú说八道;所以我打算从经济学的角度来聊一聊。

从经济学的角度来说,以上问题属于比较双方生产物品能力(开发能力)的范畴,一般有两种对比方式,分别是比较【绝对优势】和【比较优势】。

一、绝对优势

【绝对优势】的定义是:一方比另一方能用较少投入生产该物品。

在实际工作中,当同一个需qiú给到甲乙方开发后,各自都会评估研发周期,需要周期少的则具备绝对优势。

一般来说,选择采购已说明第三方的研发能力更成熟,所以很有可能是乙方具备绝对优势;另一方面,若需qiú涉及到X接口对接,对于乙方来说对接成本明显更高;这时候反而是甲方具备绝对优势。

二、比较优势

当然,如果从绝对优势来评估不够稳妥,我们可以从【比较优势】的角度做深入评估,即生产该物品的机会成本较小的一方则具备比较优势。

【机会成本】在经济学中指的是为了得到一件东西而放弃的其他东西;在我们的场景中,假设研发开发A需qiú需要2天,同样的时间可以做1/2B需qiú,则研发A需qiú的机会成本是1/2B需qiú。

回到刚才的对比,甲方乙方做同一个需qiú,X的机会成本是各自去做其他的需qiú。

不过有个问题,甲方乙方做其他需qiú很可能不是同个需qiú,造成甲方的机会成本是1/2B需qiú,乙方的机会成本是1/2C需qiú,不在同个维度则无可比性。

所以我们规整下条件,甲乙方不做这个需qiú了,则去做两个都需要4天的需qiú,这两个需qiú的受益方、收益程度都基本一致,所以可以抽象为需qiúC。

这样我们就可以开始算了:甲方做需qiúA需要2天,则其机会成本就是1/2C需qiú;乙方做需qiúA需要4天,其机会成本就是1C需qiú;按照【比较优势】的定义,甲方做需qiúA有比较优势。

在经济学中,比较优势应用于贸易行为,而贸易与合作类似,都需要多方对比从而作出行动;所以当人们可以专门从事他们具有比较优势的活动时,总产量就增加了,整个团队效率就得到了最大化。

当然,在实际抉择中,产品/项目经理还要考虑上线时间、供应商成本、产品规划等问题,加入这些因素后,有时候反而需要泉衡的空间并不是很大了;比如说X方要qiú尽快上线,但内部资源紧张,这时候大概率就是谁快就谁来做。

但正如经济学十大原理之一是:人们X泉衡取舍。

产品经理在任何工作中都是在做取舍,而如何取舍是需要思路,刚才提到的【绝对优势】和【比较优势】就是取舍的抉择方式之一。

没有对错,只是想办fǎ增加对的概率而已。

三、写在最后

最后想说的是,一个项目一旦涉及到多方合作,必然会有很多需要取舍的“坑”。

这是正常的,主要原因是每个角sè对于项目理解都有所偏差。

具体怎么讲呢?

在乙方开发眼里,甲方就是不断乱提需qiú并且必须满足的钱多无脑者;在乙方项目经理眼里,甲方就是随时需要想办fǎ结项的敌人。

而在甲方开发眼里,乙方就是需要无条件配合的资源;在X眼里,乙方就是随时会X的坏弹。

这种情况谁最惨?提需qiú那个人;谁是提需qiú的人呢?一般就是产品经理了。

这种情况很难说让大家目标都一致,但产品经理不能只是在喊惨,而要让大家的目标与项目最终目标尽量对齐。

比如乙方项目经历希望尽快结项,那么距离结项,还有哪些指标没有达到,相应还有哪些事情需要做的。

这时候,产品经理可以认为这是个大团队,并没有甲方/乙方之说;只要能够完成目标,乙方顺利结项,甲方达成目标拿到奖金,就是X的大结jú。

所谓的幸福,不就是看着甲方笑,看着乙方哭,再看着乙方耗,再看着甲方闹。

谁是谁的“bàbà”,谁又是谁的“X”。

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