时间不够?分清主次,瞄准核心需求是关键

编辑导读:产品工作中,你是否经常觉得时间不够用?是否有遇到这样的问题:需qiú挖掘、产品设计和团队沟通都需要时间,但是总是顾此失彼。在工作中,时间永远是奢侈品,产品经理必须分清主次,重点关注核心需qiú。本文作者对此展开了分析讨论,一起来看看~

在产品经理的工作当中,存在一个极大的矛盾:时间。

挖掘高价值的双向需qiú,需要huā费很多的时间,对这些需qiú进行验证也需要huā费很多时间,往往一个好的需qiú,得投入2个月以上的时间进行探索和持续思考,但,在工作当中,时间永远是奢侈品,我们没有时间。

产品经理处于研发生产线的最上游,所有的设计人员,研发人员,测试人员等研发相关人员都是根据上游的输出而开展工作,我们确定了需qiú,并设计出产品方案,是这些产品方案激活了整条生产线,如果上游的输出停止了,没有产品方案交付给研发团队,整个研发生产线就会处于瘫痪状态。

所以,环境要qiú我们尽快的输出需qiú,不论是研发生产线,还是背后实际支付成本的老板,都在迫使我们尽快输出需qiú,尽快X产品设计方案,只有持续的需qiú,连续的产品设计方案,才能让研发生产线能够运转起来,避免瘫痪。

因为这种特殊性质,产品经理的时间,与生产线的有效生产时间密切关联,不要说2个月的沉浸式思考,即便是一周的,完全用于思考的时间,也是欠缺的。

一方面,好需qiú需要时间挖掘和思考,另一方面,工作的特殊性质,不允许我们有太多的思考时间。

时间,成了产品经理极大的矛盾。

并且,随着岗位的晋升,X对产品经理的期望越来越高,产品经理所带领的团队规模越来越大,对需qiú数量和速度的要qiú也会越来越高,时间的矛盾也会越来越严重。

甚至,会让产品经理形成一种极为矛盾的感知:做了是错,不做也是错。

解决矛盾的办fǎ,在于我们对产品工作更深一层的理解。

01 释放时间

工作中,产品经理的时间主要分配在需qiú挖掘,产品设计,团队沟通三件事情当中,理论上,三者的时间分配比例应该是7:2:1。需qiú挖掘占比时间最大,沟通占比时间最小。

但,实际上,很多产品经理的时间分配是3:3:4 或者3:4:3,甚至还有2:4:4的分配,给到需qiú挖掘的时间,完全不够。

所以,时间矛盾的本质,是时间分配出现了问题,如果能有一些方fǎ,能够调整时间分配的比例,我们就能够有更多的时间对需qiú进行辨识和挖掘。

比如,团队沟通的时间占比是可以压缩至“1”,甚至无限接近“0”。

团队沟通的主要目的在于帮助团队正确的理解产品设计, 确保最终实现的功能效果,与产品设计相符合,这个目的是可以借助完整的需qiú文档及相关交付文档实现的。

或者说,交付文档原本就是作为沟通的替代方案而被设计出来的,好的交付文档,应该追qiú开发过程中“0”提问,意味着,开发团队借助文档的阅读,对产品设计没有任何疑问,文档能清晰,完整,准确的表达出产品设计的理念以及具体的做fǎ。

现在,甲乙两人设计了两个相同的“刷新”功能,用户可以X该功能,获取最新的信息,两者的差异仅体现在文档当中。

甲的文档:

用户可以在页面顶部向下X触发刷新功能,每次刷新获取最新内容,刷新失败时,用toast提示用户:网络信号差,请X网络。

乙的文档-刷新功能:

  • 触发方式:内容列表顶部,X手势触发,具体手势为从上至下X。
  • 获取内容数量:每次刷新,均可获取10条内容。
  • 获取内容规则:按照内容的创建时间排序,获取最新发布的内容。
  • 网络异常处理:网络异常状况,执行刷新功能后跳转至网络异常的页面,提醒用户X网络状态。
  • 网络异常:无网络,弱网络,均视为网络异常。
  • 请qiú超时:若X器5秒内未返回数据,提示用户“X器忙,请稍后再试。”
  • 内容数量不足:刷新时,若最新内容超过0条,但小于10条,则返回所有最新的内容。
  • 没有更新:刷新时,若最新内容数量为0,则提示用户“暂时没有新内容,请稍后再试。”
  • 防刷:若是非正常刷新,则该次刷新cāo作无效,并提示用户“刷新的太快了。”
  • 非正常刷新定义:监控用户刷新频率,两次刷新的间隔时间低于1秒,即视为非正常刷新。

乙的文档里的每一个需qiú点,对于甲而言,都是需要X多次沟通解决的问题。但是,对于乙而言,这些需qiú点都记录到了文档当中,也就不会产生沟通的负担。

仅仅是完善的需qiú文档,就可以让乙拥有更多的可支配时间,可用于需qiú的辨识和挖掘。

产品经理需要具备优秀的沟通能力,我们要重视团队沟通,但,并不是所有的沟通都值得提倡,尤其是需qiú遗漏,产品设计缺陷等交付形式的问题,是因为产品设计时考虑欠缺,导致的交付错误,沟通是对这种错误的处理方式,但不能视为正常现象,不能视为理所应当的,用沟通替代交付文档,这样的时间耗损是极低效的,并且,也是不值得提倡的。

所以,尽量完善交付使用的需qiú文档,减少沟通所使用的时间,这样可以释放一部分时间,让我们能够X支配。

02 小需qiú策略

借助交付文档可以释放出一部分的沟通时间,只是,这些时间对于需qiú的持续挖掘而言,远远不够,产品经验越丰富,对产品经理的要qiú越高,相应的, 产品经理对需qiú的商业价值要qiú也越来越高,需要huā费的时间也越来越长。

如果成功,这个需qiú将会为产品带来非常高的商业价值,曰活用户翻倍,新增速度翻倍,各项数据均会以指数级的速度增长。这是每一位产品负责人都希望做的事情,是真正能够让产品成功的需qiú,但是,很多时候,即使是0沟通,留给我们的思考时间间也远远不够。

这需要使用另一个能够争取到更多时间的技巧:小需qiú策略。

需qiú的数量非常多,有我们非常渴望的高价值双向性需qiú,也有让我们避之不及的单向需qiú,但最多的,仍然是小需qiú,他们既不会给产品带来十分杰出的价值,也不会为用户带来十分大的价值,当然,成本也是极低,不会给团队带来多少负担。

如同在头像功能的基础上,增加查看大图,或者下载保存图片,或者,在昵称的基础上,增加昵称的字段长度,又或者是在上传图片的基础之上,支持上传原图,均属于小需qiú范围。

这些小需qiú可以一点一点的完善产品的能力,尽管每一个小需qiú产生的价值有限,但累积起来却可以改善用户的使用体验,让用户更好的使用产品所X的X。

另一方面,小需qiú在需qiú挖掘阶段huā费的时间极少,可以快速推动至研发团队,带动研发生产线的运作,能够为产品经理X一个较大的时间差。

在产品的版本迭代过程中,存在很多以完善体验为主要目的的版本,这些版本里,产品经理huā的时间较少,研发huā的时间较多,通常情况,产品经理一周的输出时间,可以带动三周的研发生产时间。

多出来的两周时间,就属于产品经理的连续思考时间,对于一些重要的需qiú,我们甚至可以连续推出2个,3个用小需qiú构成的以完善,优化为目的的版本,从而获得更长的连续思考时间,用于需qiú挖掘。

一个由小需qiú构成的完善性版本,就可以争取到两周的连续思考时间,连续两次完善性版本,就可以争取到四周的连续思考时间。

100个平庸的需qiú,也比不上1个高价值的需qiú,而我们产品从业者,想要找寻的,就是那1个,能够为产品和用户带来高价值的需qiú。

但,想要获得高价值的需qiú,就必须先具备较多的时间筹码,需qiú价值越高,huā费时间越长。

所以,现阶段而言,小需qiú策略是时间矛盾的主要解决办fǎ。

同时,也是产品负责人必须掌握的一种时间技巧。

03 雷区

但是,小需qiú策略也有一些雷区,需要从业者jǐng惕:

1. 小需qiú仍然需要思考

产品的每一个需qiú,都需要经过思考,小需qiú只是思考时间较短,能够在短时间内进行判断,并且得出结论的需qiú。

如果放弃了对小需qiú的思考,就会导致反复修改,上个版本修改的内容,会在下一个版本继续修改,才上线的新功能,也有可能在下个版本X除,导致整个产品的生产过程极为混乱,让团队处糟糕的氛围当中。

这是从业者要jǐng惕的第一个雷区:小需qiú并不是不需要思考的需qiú,而是思考时间较短的需qiú。

2. 时间驾驭

小需qiú策略能够为产品经理争取到可观的时间差,但这部分时间应该充分应用在需qiú挖掘和需qiú思考当中,这是一个争取时间的应急策略,而不是偷懒的拖延策略。

如何X好这部分多出来的时间,如何让这部分时间能够挖掘出高价值的双向需qiú,决定了产品经理未来的晋升和发展空间。

就像龟兔赛跑的故事一样,偷懒睡觉的兔子,即使给到再多的时间,也会输给持续前进的wū龟。

这是从业者要jǐng惕的第二个雷区:jǐng惕时间多的误区,不要偷懒,要抓紧时间挖掘更好的需qiú。

3. 期限性

小需qiú策略也有期限性,原则上,依靠小需qiú构成的完善性版本,不能连续超过4次,也就是两个月的时间,至少挖掘出一个有价值的需qiú。

连续多次使用小需qiú策略,会降低团队的期望值,向团队传递出产品经理只会修修补补的错误感知,严重影响产品经理在团队中的凝聚力。

同时,也会向X传递出“能力不足”的信号,毕竟,X和团队对于产品经理的期望是极高的,我们希望产品经理能够找到高价值的双向需qiú,能够让产品的数据实现指数级增长,与之相比,改善,完善性质的小需qiú,仅仅是附加品,顺手为之。

这是从业者要jǐng惕的第三个雷区:每个人的耐心都是有限的,不过问也不X放纵,只是给到一个比较长的观察周期,切忌挑战X和团队的耐心。

04 产品很难

做产品很容易,熟悉功能,能够满足用户的需qiú,就可以做出一款产品,但,要做一款成功的产品很难。

即需要满足用户的需qiú,为用户XX,又需要实现产品自身的商业价值,让团队更好的生存下去,是一件非常困难的事情。

产品从立项开始,就是一场与时间赛跑的竞争,每个产品的背后,都是由资金构成的倒计时,就像X一样,时间结束后,我们必须交出一份答卷,成绩X了,就可以迎来第二阶段的发展,成绩不合格,产品,也就到此为止了。

时间是有限的。

做了错误的需qiú,会耗损有限的时间,有的需qiú极为复杂,仅仅是一个需qiú,就会消耗2个月乃至更长的时间,反复几次,时间就耗尽了。

即使是保守心态,不做高成本高风险的需qiú,在时间耗尽时,也很难凑到足够的分数,终究会因为成绩不足,被投资人或者老板舍弃。

但,如果是做了正确的需qiú,产品的价值,X的价值就可以实现数十倍,数百倍的增长,只需要短短2-3年时间,就可以让一个cǎo根创业团队,发展成市值数十亿的上市X。

所以,产品经理才会是当下XX最接近CEO的岗位,也是最核心的岗位,XX里,产品经理是特殊的岗位,能够无视职级,参与到高管X当中,能够直接与CEO对话,甚至可以左右CEO的决策。

所以,我们常常说产品经理要有赌性,要敢赌,敢输,没有了赌性,我们在X一些需qiú时,会显得束手束脚,成了X,但X,一样有输的可能性,并且,可能性还很高。

只是,赌,也是一门学问,有的产品人,十赌九胜,有的产品人,十赌九输,前者凭借的是过硬的X技术,能够降低输的概率,提升成功的概率,后者凭借的只是是运气和灵感,只管做,对和错,全凭天意。

但,作为一个职业而言,产品经理必须成长为XX,掌握X的技能,才能走的更远,拥有更多的实践机会。

毕竟,没有任何一家X,能够长期容纳不计输赢的产品经理,更不会将X的未来,将X的生sǐ存王交付给全凭运气的产品经理。

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#专栏作家#

枯叶,微信X号:枯叶咖啡馆。人人都是产品经理专栏作家。9年经验产品经理,3年产品总监经验。擅长数据增长,商业模式。曾孵化过千万级用户规模的创业产品

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题图来自 Unsplash,基于CCO协议。

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