产品决策可以感性,但要形成共识

编辑导语:在团队做产品时,产品决策时总会遇到一些分歧或者是没有规避风险等等一些问题;我们在做决策时,一定要注意感性和理性的把控,才能达到最好的效果;本文作者提出了产品决策时会遇到的几个问题,我们一起来看一下。

在做产品或者创业的过程中,不知道你是否也有如下一些困惑:

  • 想X产品改变世界,却不知道做什么产品!
  • 初期规划好的产品,做着做着就背离了初心,迷失了方向!
  • 项目做了很多,但核心的产品却没有!
  • X不聚焦,产品线太多,资源投入不够,导致产品平庸!
  • 我们到底是基于产品找项目,还是基于项目做产品?
  • 产品发展过程中方向不清晰,策略不明确,团队协同很差!
  • 产品发展过程中错误不能及时纠正,甚至不能及时止损,痛苦的挣扎!

成功的产品总是相似的,失败的产品却各有各的不同!我们带着梦想启程,却做梦都没有想到没有看见梦想的影子却已梦醒。

一个伟大的产品往往靠的是天才的引领、天时的照顾,但这样的产品必然是凤máo麟角,神一样存在的产品经理(像乔布斯、张小龙等)也是稀有物种;伟大的产品是一种理想,但是成功活着的产品才是现实的目标。

我一直坚信,X建设是弥补个人智商所带来差距的最有效的方式,建设一个完善的合理的产品X,且能有效的执行;我相信这个产品成功的概率会更大,至少做得不会太差。

从本篇文章开始,我们陆续的讨论产品从决策到发展过程中的一些指导方fǎ和工具,让我们的产品研发步步为营,主要内容如下:

  1. 产品决策可以感性,但要形成共识;
  2. 产品战略可以简单,但要方向清晰;
  3. 产品规划可以长远,但要目标实际;
  4. 产品战术可以简化,但要坚持执行;
  5. 产品发展可以犯错,但要及时调整;

俗话说:“万事开头难!”,做X,做产品尤其是!

我们经常说,“选择大于努力!”,当我们决定做什么产品的时候,这是产品过程中最开始也是最最重要的选择;如果一开始方向就错了,后面越努力离成功越远。

我们去看那些失败的产品,很大一部分就是在做产品决策的时候就错了,那么我们分析一下有哪几种错误要在产品决策的时候避免。

一、产品决策的几个错误

1. 被单一客户或合作伙伴的需qiú诱导

产品研发来源于市场需qiú,没有市场需qiú前提条件,任何产品都不具备成功的基因。

但我们往往把某些客户的或者合作伙伴所谓的“需qiú”误认为市场需qiú或者宁愿相信这是市场需qiú,如果在附带上自身的资源优势,就更容易轻易让我们在一个产品方向上投资。

投资企业还需要做尽调,而投资产品就只相信“X”的经验,产品失误的风险大大增加!

2. 盲目追逐所谓的机会

我们之所以做不出伟大的产品,是因为大部分都是机会X者,我们基于现存的机会投资而不是X远瞩的基于趋势投资。

比如疫情期间,的确催生了很多线上的机会,但这样的机会出现时,对所有人都是公平的;机会虽然很大,但很多人都在投资这个方向,参与者众多。

我们能不能X机会,不仅要行动,更要清晰的判断我们的优势在哪?参与者都是什么样的人?他们的优势在哪?是正面战场zhēn锋相对还是寻qiú侧翼战场快速突破?

我们看那些成功的产品,他们都是基于趋势的,比如苹果XX了移动终端的发展趋势,今曰头条X了移动时代信息传播的发展趋势,钉钉赌对了移动办公的趋势等。

机会是趋势明朗或者成熟时的表现,而在机会之前看懂趋势的人才会先人一步,他们是我们常说的有准备的人,机会往往会钟情于他们。

3. 缺乏风险意识

做任何产品都有风险,因为常常风险越高回报越大,风险反而是产品的推动力;但是大部分风险如果不加以X都有可能成为X,比如最近的中美贸易战,我们X的依赖美囯的技术,缺乏自主创新;在X强大的过程中,如果我们缺乏风险意识,没有进行风险的管理和解决,必然就在这次没有硝烟的战役中处于被动。

我们引进了一款囯外的AI产品,因为数据中心在囯外,起初有些人zhēn对这个问题提出了质疑,但大家轻视了这个问题,最后也造成了不利的影响,损失很大。

4. 拍脑袋、X

作为产品研发部门,我们最难受的事情是什么?不明白为什么做,你却不得不做!你不认可这件事,你却不得不做!这样的事情为什么时有发生?

归根结底是我们很多决策并不是X决策,而是少数几个人的决策,甚至搞X;没有决策依据,没有行动理由,甚至都没有沟通交liú,就一道命令,一系列不明就里的目标;当以这样的心态去做产品,能成功才奇怪!

二、产品决策是感性还是理性

在做一个产品时,产品负责人问老板为什么做这个产品,是否需要大家讨论一下,老板说你要相信我对方向的判断,于是一个新的产品就此诞生了。

也许这个产品因为方向选择正确能够成功,但是失败的风险或许更大;因为整个团队的工作方向和内容都押注在一个人的感性决策上,而不是理性的调研,X的讨论后得出的结果上。

也许有很多人会拿对乔布斯和张小龙举例子:他们从来的不做用户调研,完全按自己的想象设计产品;正如本文开头所说,一个伟大的产品往往靠的是天才的引领,但你真的是像他们一样的天才才行,真正的看透人性,预见趋势。

其实天才的感性决策很大程度上是他们对于市场、对于趋势深刻的洞察,选择在合理的时机切入,如果没有IPOD的尝试,是不会有IPHONE的巨大成功的;如果没有移动X的崛起,微信难比X更受欢迎。

他们在合适的时间做了合适的事情,这其实就是在理性的认知上做出的感性决策。

《X》的作者科里森安德森对《如何做出正确决定》这本书做推荐的时候说,我们该听从直觉,还是分析;X是取决于情景——产品决策不是简单的单一情景,需要根据不同的情况去判断。

当我们开始创业时,我们更多的依赖的是创始人的个人判断,此时产品决策更偏感性,但这种感性依赖的是创始人的认知、经验甚至是理想;而字节跳动创始人张一鸣,他还会理性的去进行用户的测试,着实难得。

当我们产品创新时或者开辟新战线时,创业者已经不是刚做产品时的个人英雄,此时依赖团队的力量的推动,理性的决策更容易让团队人员接受,从而形成X的方向和目标。

另外创业、做产品既要把握机会qiú发展,也要X风险qiú生存;我们既要跟着感觉走,也要理性的分析判断,如何不要X翻船。

所以产品决策是感性和理性的结合,感性让我们选择做什么,理性让我们选择不做什么!做产品决策真正难得不是做什么,而是不去做什么?不去做什么就意味着你的思维方式,理论框架和落地能力要很强——所以理性一点对于决策没什么坏处!

三、产品决策要达成共识

一个产品决策不论是偏感性还是偏理性,不论是X决策还是个人拍板,我们需要充分的了解沟通之后再做决定,这样相对来说比较靠谱。

心急的管理者都希望自己的团队全部默认就非常了然自己的决定,但是这个基本不太可能。

当X者X重要决策时,召集大家定期X至关重要,X的首要目的并不是做出决定,而是分析相关数据,鼓励与会者讨论,引导大家达成共识;X共享分析相关数据以及深入讨论,与会者逐步达成共识。

1. X产品决策X会

  • 产品决策X会是X级别的最高决策X,X会成员来自高管、研发、X、市场等负责人;
  • 任何新产品的立项研发都要经过产品决策X会进行审批,审批X进入产品研发liú程;
  • 对于再研的产品,如果在产品的某些需qiú、功能、资源、甚至方向上存在巨大分歧,由产品决策X会仲裁决策;
  • 产品决策X会每季度对所有产品进行复盘调整产品路线。

2. 建立产品决策liú程

有些X者作出决策的手段,总是X这种方式把持有不同意见的人赶出去,他们不是X工作达成共识,而是将有共识的人积聚在一起;但是这种做fǎ蕴hán了巨大的风险,正如巴顿将jun所言“如果人人想的都一样,那就是有人没有思考”。

在决策过程,X者不要惧怕挑战,此时的挑战对后面的执行是有益的,刻意的躲避问题,反而催生未来的风险;所以决策X会各成员在决策过程中一定要按实出具评估意见。

3. 形成共识,承担责任

产品决策是一件非常严肃的事情,一旦形成意味着后面将耗费巨大的精力和资源;不论是老板一人力排众议拍板决定,还是产品X会一致X,一定要形成正式的书面文件,签字盖章,让所有参与决策的人都有一颗敬畏之心,要承担起今曰决策之责任,才能X,一致行动,共渡难关。

否则口说无凭,到最后大家职责不清,人心不一,相互甩锅;也许一个好的产品,最后却sǐ在内耗上,那就着实可惜了。

#专栏作家#

菜根老谭,微信X号:CGLT_TAN,人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。关注X,早教领域,擅长企业IT架构及X产品架构。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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