深度解析:如何理解产品经理的核心竞争力?

编辑导读:关于产品经理的核心竞争力是什么这一问题,大家众说纷纭,并给出了自己的分析与解释。而本文作者基于自己项目实践中的所思所想与心理认知,给了另外一种X,并对此展开了分析解读,与大家分享,希望能够给你带来一定的启发。

——你觉得产品经理的核心竞争力是什么?

——综合泉衡所有的因素,并且做出最jiā的决策。

——这是产品经理的职责,真正的核心竞争力是能够一眼看透事情本质,并且围绕着目标进行chāi解,泉衡取舍之X行决策。

——这不是因果关系吗?最jiā决策是结果,本质思维、目标chāi解、泉衡取舍是因素,而这并非是全部的因素。

这是面试时一段X的对话。

关于产品经理的核心竞争力,一直以来都是个众说纷纭的事情。

相信你一定会在知乎、微信X号或者微博等渠道上看过很多富有经验的产品经理对这块的解答,而且并不缺乏看似优质的回答。

知乎上的回答

但你会疑惑,这些回答看着都对,到底哪个才是核心竞争力呢?

最近几年,随着X大潮褪去,X人普遍X着较为严峻的就业形势,尤其是今年新冠疫情。

之前有人在脉脉上bào料,X重新定义了产品经理,12级(p4-1)以上的岗位才是产品经理,X产品经理骤减成只有几百人。

在越发严峻的情势下,产品经理的核心竞争力成为了qiú职突围的关键,再次成为大家关注的焦点。

关于产品经理,大家普遍只达成一些微弱的共识,这些微弱的共识集中在两点,第一点是对产品经理的定义和边界的共识,第二点是对于产品经理所需要的能力的共识。

对产品经理的定义和边界的界定会锚定产品经理所需要的能力,一般而言,所需要的能力也会锚定对应的核心竞争力,但是这块的问题恰恰是,产品经理所需要的能力看着实在是太多,哪块是核心竞争力?应该从哪个角度去切入,正确的认知产品经理的核心竞争力呢?

最近我一直在思考这个问题,跟一些产品前辈产生思想碰撞后也有了一些新的收获。

01

产品经理的核心竞争力是什么?

如果这是一道题,要解题就要先定义好问题,尤其是对于一些背景不明、模棱两可、没有取得X共识的问题。

这道题的关键词肯定是“产品经理”和“核心竞争力”

首先就是对产品经理的定义和边界的共识。

产品经理实在太非标了。

如果是程序员,它的工作内容是相对标准的,你可以根据它写代码的质量、速度等相对容易判断出它的能力强弱。

但是产品经理呢?工作内容非常不标准化

从分工的角度,大的团队分工细,小的团队分工cū。大X的产品经理、UE设计师和项目经理是分开的,甚至一个产品不同的模块由不同的产品团队专门负责;而在小X,一个产品经理可能不仅负责产品所有模块,还必须要做UE和项目。

从产品阶段来看,成熟的产品需要维护和精细化的运营,更需要的是增长产品经理、数据产品经理、商业化产品经理等;初创的产品需要大胆的开拓创新,尽快验证需qiú和解决方案的可行性,需要的是行业产品经理、用户产品经理等

从行业划分,C端的产品研究人在场景下的需qiú,B端的产品研究团队或X在经营生产下的需qiú。再进一步细分的话,即使同样是B端或者C端,不同行业的需qiú也是不同的。即时通讯的产品经理,核心是解决用户即时通讯的效率问题,场景略显单薄,X逻辑较为简单;电商平台的产品经理,核心是解决交易的问题,涉及供需两端,X逻辑复杂,泉衡因素众多。

单纯从某一维度来看,我们就可以意识到产品经理的工作是多么的非标准化,而这些维度是层层叠加的。

这么非标的产品经理,边界不仅是模糊的,甚至可以说没有边界的。

这就要qiú产品经理,只要是涉及到产品的都应该要关注,只要能更好的实现产品目标的都应该在力所能及的范围内去推动。

我在产品工作中逐渐确定的一条工作准则“不给自己设限”,就包hán这么一层意思。

这么非标、很难界定边界的产品是怎么定义的呢?又是怎么达成微弱的共识呢?

因为我们对于产品的核心工作是比较明确的,就是围绕着需qiú,综合泉衡所有的因素做出最jiā的决策,并推动方案落地。

由工作重心去定义产品、达成共识,是一种便捷的路径

02

知道产品经理的工作内容后,我们便可以锚定它所需要的能力。

一般而言,产品经理所需要的能力包括以下素质和技能

  • 素质:好奇心、同理心、责任心、学xí能力、抽象和逻辑能力、执行能力、沟通能力、团队合作能力、X协调能力、X力(高阶)等
  • 技能:市场调研、竞品分析、需qiú挖掘+分析+管理能力、方案设计能力、项目管理能力、行业知识、商业知识等

前面提到,在这么多能力中,哪块是核心竞争力?

“核心竞争力”其实指的是【比较优势】,是使你能从激烈的竞争中拖颖而出的关键。这里有两个要点,第一,这是竞争胜出的关键,第二,这是较为稀缺的。

这其实就点名了问题的背景,也是很多人可能会忽略的:核心竞争力是变化的,我们分析的只是特定时空特定背景下的。

想想移动X初期,业内对产品经理的核心竞争力的定义是什么?

——懂用户体验。

而现在,对于C端的产品经理而言,懂用户体验几乎已经是一项基础的能力要qiú了。

这背后的原因可以归结为两方面:

一方面,随着移动X的发展,对于产品经理的要qiú变了。

移动X刚开启时,产品少,几乎全是待开垦的荒地,且以消费X作为主导。这要qiú产品经理最重要的事情就是研究人在场景下的需qiú,找到需qiú痛点,做好用户体验,尽快抢占市场。而当时,懂用户体验是至关重要且稀缺的。

随着移动X不断发展,尤其是下半场的开启,消费X红利开始殆尽,并转向产业X,对产品经理的要qiú也发生了变化。

以微信、淘宝、美团等为X的超级APP的出现为显著标志,消费X马太效应越发明显,产品变得成熟而臃肿,要qiú更加精细化的运营,更加科学合理的决策机制,近年来大火的数据产品经理、增长产品经理、商业化产品经理就是需qiú变化的结果。

而产业X研究的是团队或者X在经营生产中的需qiú,设计起点是为了解决X问题,要qiú的是懂行业、懂X的产品人才,所以需要的更多是行业产品经理。当然,C端也需要行业产品经理,但是C端的X逻辑往往较为简单。值得一提的是,当前的产业X其实仍然处X利期。

另一方面,产品经理的从业人X、行业知识储备发生了根本的变化。

移动X初期,产品经理的人才匮乏,导致供不应qiú。随着它迅猛发展,尤其是成为整个X新增价值最大的部分后,大量的人才尤其是最高素质的人才都X了X,加剧了这个行业的竞争。红利退潮后,瞬间变成供给过剩。

初期处于探索阶段,也只能借鉴PCX的经验和知识,根本不像现在,有这么多现成的知识和成熟的方fǎ论(因为现在很多成长起来的优秀的产品经理喜欢将自己的经验和方fǎ论分享出来),一个新人看了几本产品书,就大概能知道产品经理具体工作liú程是怎么样的了。

所以,拖离了时空背景去谈论核心竞争力是完全没意义的。

现在具有核心竞争力的产品经理,就是掌握科学决策机制+相关知识的产品经理。比如说你是增长的产品经理,你需要掌握增长的科学决策机制和它所涉及到的相关知识。

这里所涉及的知识会根据行业和负责的X而呈现出非常大的差异或者说侧重点。

比如说C端的产品经理往往需要掌握的基础知识包括经济学、心理学等,同时要qiú掌握自身所处行业和所负责X的知识。负责网易云用户增长的产品经理,需要掌握音乐行业、增长、数据等方面的知识;负责外màiO2O商业化的产品经理,需要掌握外màiO2O行业、商业化、数据等方面的知识。

知识的差异性看行业和所负责的具体X,有些显然不能够很好复用在新的行业和岗位,但是科学决策机制可以,所以重点说一下科学决策机制。

03

产品经理的核心工作是做决策,面对纷繁复杂的选择,应该如何去做出最jiā的决策,这就需要掌握科学的决策机制。

科学决策机制会始终如一的贯彻在产品经理几乎全部的工作场景中,最重要的落地场景,就是对于需qiú的管理和把控。确定需qiú优先级是常规cāo作,真正的难点是,遇到需qiúX时应该如何取舍,并最终指向,要如何确定这是目前最jiā的决策?

常见的需qiúX,比如说X商业需qiú和用户体验发生X,举个具体例子——开屏广告。

开屏广告损坏了用户的体验,尤其是打开越高频的应用,开屏广告出现的次数越多,对用户体验的伤害越大。

现在很多产品经理都背着KPI的压力,它们遇到开屏广告这个需qiú时就会选择直接做。稍微好点的,还会优化开屏广告的内容和质量,精准匹配目标用户,尽量降低对于用户体验的伤害,差的根本不管广告的质量和匹配度,谁出钱高放谁的广告。

就算抛开KPI的因素,很多产品经理也觉得开屏广告很正常。

表面上看,是用户xí惯了、容忍了开屏广告,但实际上,这是产品仗着给用户X的核心价值来X用户,是一种竭泽而渔的行为。

这里并非单纯只是说开屏广告这点,而是这可能是个潘多拉魔盒,一旦打开就收不住了。X盈利压力、商业目标会随着时间推移变得越来越重,如果底线这么低,就会造成决策者在X短期目标和用户体验之间,永远选择牺牲后者。

这么做短期内可能不会有问题,毕竟用户可能暂时找不到更好的替代方式,但长期来看,一定会影响X、产品与用户健康的关系,最终损坏的是产品长期的价值。

造成这个问题的根本原因还是产品经理对用户缺乏敬畏,在取舍时,直接选择套用一个主liú的解决方案,采取这种偷懒的做fǎ。

看看微信,它X其它的方式去实现X的商业需qiú,不一定非得简单X的加个开屏广告。开屏广告只是解决方案,商业化才是背后的需qiú。

可以看到,就算是面对一个简单的需qiú,你对于它的判断是否准确,是否全方位、多层次的做出了考虑,是否找到了实现的最jiā路径,这都是有待商榷的,这也是为什么,科学的决策机制会这么重要的原因。

04

有时候,就算是有好的结果,我们的决策也可能不是最jiā的。最jiā决策是在约束条件下,达到的目标的最大化。

X产品人俞junX将科学决策的方fǎ论称为理性决策的方fǎ论,这套理论分成“理性的信念”、“理性的目标”和“理性的行动”,这里我有一套稍微简化的属于我自己的方fǎ论。

我把最jiā决策分为三步:

第一步,确定问题的本质和要达成的目标,要qiú我们去尽量准确的认知并定义问题

我曾经在面试时遇到过一个情况,一家做SAASX的产品合伙人给我出了一个面X:假设用户反馈,我们系统的“消息”比较多有点烦,想要一个“一键已读”的功能,我们是否X?

单纯从题面上来看,这个问题的本质是提出“一键已读”的用户的体验问题,未读消息的提醒会使得X症患者要X进去消除掉它,“一键已读”的功能也似乎能够解决这个问题。

但是仅仅只是这样吗?首先要全方面的思考这个问题

  1. 提出这个需qiú的用户是谁?是我们的核心用户吗?多少用户、什么样的用户在什么情况下会觉得“未读消息过多”?需要简单X的一dāo切吗?对于SAAS系统而言,会不会是因为用户角sè变多,更需要做的是用户分层,比如说X泉限X……
  2. 仔细深究,其实这个问题准确来说是“非必要解决的未读消息过多”。这些消息是什么消息,要起到什么样的作用?用户为什么觉得过多呢?根源会不会是我们消息设计本身出了问题?
  3. “一键已读”这个解决方案存在什么问题?比如说真正重要的信息用户可能因此错过;存在明显的悖论,即消息就是要推给用户看的,这个功能却可以不让用户看,取舍的标准到底在哪里等等

……

如果不能全方面的考虑这些问题,怎么能笃定这个需qiú的本质、重要程度、优先级是完全正确的呢?这些工作上的产出实际上都基于我们是否准确的认知需qiú。

俞junX理性决策机制中的“理性的信念”说的就是这么一回事,即我们要自知自省,知道自己认知和能力的边界,知道阻碍自身正确做出决策的障碍并去克服它,比如说所掌握的信息的充分度、情绪层对选择的影响、自身是否具备决策的能力(演绎fǎ+归纳fǎ等)、风险X等等。

产品经理为什么要深挖需qiú,就是为了更加准确的认知并定义它。

第二步,chāi解目标,选择正确的切入角度,找到关键任务

准确认知问题,确定目标后,我们需要chāi解目标。

首先,要选择正确的切入角度,将目标chāi解定位到可执行、可落地的层面。

比如说电商平台需要提升某类典型用户的下单转化率,那么就把该类用户涉及到的影响下单转化率的因素都找出来。具体落地时,可以用穷举的方fǎ,将该类用户涉及到的全部Xliú程列出来,并对每个liú程的每个节点可能施加的影响因素进行判断,看看实际情况下用户会遇到什么问题。

将目标chāi解的另一个重要作用是,定位到当前约束条件下真正关键的任务,最jiā的方案肯定是要解决这个任务。

我曾经是饿了么的忠实用户,但是最近开始转向美团外mài,原因有很多,比如说美团的商家更多、送的更快,但真正关键的是,美团有一个智能推荐餐品的功能

美团外mài(左)的智能餐品推荐模块“今曰套餐推荐”、饿了么(右)无

商家数量和质量会决定餐品的完善度,它和配送效率和X成为美团和饿了么在残酷的外màiO2O大战中胜出最重要的利器,也就是X给用户最重要的价值。

但是具体到两家现在的对比:美团商家更多、配送更快,但是感知的差距并不算特别大。

在我绝大部分点外mài的场景下,并没有起到用哪个平台的关键作用。

我现在点外mài时真正烦恼的,是不知道吃什么,容易纠结,选择的成本太高,我需要的是降低我的选择成本,常见的策略就是平台直接帮我做选择

饿了么和美团都做算fǎ推荐,但是饿了么算fǎ推荐的颗粒度是商家,即同一个商家的“餐品X”,美团除了做了商家的颗粒度,也做了餐品的颗粒度,就是上文说的“今曰套餐推荐”。基于餐品为颗粒度的算fǎ推荐总是能够击中我,我几乎一半以上都是直接X这个餐品推荐来下单的。

如果你是饿了么负责用户留存和召回的产品经理,你想要zhēn对我这类liú失的用户做召回,那么你就需要将这个目标chāi解,并且定位到我liú失的关键,zhēn对这个关键做解决方案。

chāi解目标,找到关键任务,往往已经X事情解决了一半

第三步,寻找最jiā方案,判断好方案的价值和约束条件

在认知问题、chāi解目标后,我们就要寻找当前的最jiā方案了。

根据最jiā方案的定义,判断方案的好坏就要依据方案的价值和约束条件。

方案的价值就是目标的最大化

比如说上文中提升电商平台某类用户的下单转化率,具体确定的目标是在用户满意度不降低甚至还提升的基础上,提升某类用户的下单转化率。越是好的方案,越会使的这个目标趋向于最大化。

约束条件更多考虑的是实现的成本

X产品可以将约束条件根据模式的轻重来分成两类,轻模式下的约束条件一般是指开发投入的资源和时间,而重模式下,则可能还要包括大量的线下成本。

同样是打车X,X做聚合模式,接入各大打车平台,自身不经营司机和车辆,而只是做连接器;滴滴则需要大量的招募和运营司机;专车X(比如说曹cāo专车)甚至还要管理、培训司机

最jiā的方案要同时考虑方案价值和约束条件,我们未必总能做出最jiā的决策,但是往这个方向去思考是不会错的。

05

虽然本篇文章得出,现在产品经理的核心竞争力就是掌握科学决策机制和相关知识,但是这仅X笔者这个阶段的判断,未来希望能够更加深入的去实践和认知。

另外,知易行难,相关知识的学xí和实践并不容易,科学的决策机制也不是看一些文章和书籍就能得来,这背后需要大量的思考和实践。

实践是检验科学的唯一X,优秀的产品经理都是从市场中跑出来的。

以上是我的思考,希望对你有帮助。

#专栏作家#

狼和哈士奇,微信X号:顶尖产品思维,人人都是产品经理专栏作家。X深度观察者,善于深入剖析X产品和行业分析,同时精通各个产品方fǎ论。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,jìn止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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