互联网产品经理实践的10大法则

编辑导语:产品经理在工作中重要的一点是注重用户需qiú,因为产品最终X的是用户,用户的需qiú和用户的体验决定着产品的走向;本文是作者总结的X产品经理实践的十X则,其中包括了产品经理的工作核心、工作复盘等等,我们一起来学xí一下。

备注:本文总结的内容来源于eBay前产品副总裁Marty Cagan的产品设计方fǎ论和XX董事会X兼首席执行guān马化腾的内部产品培训,不一定适用于所有产品形态和使用场景,仅供交liú讨论。

马化腾被认为是囯内最好的产品经理之一,熟悉的人更喜欢叫他Pony;在他看来,好的产品是有灵魂的,优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念,一款好产品也是可以主动xī引用户来使用的。

Marty Cagan是产品经理必读经典《启示录》的作者,他认为,打造出一款好产品往往受限于资源投入、市场机会、团队协作等各个方面,而产品经理自己就是最大的变量因素。

因此,哪怕是资深的产品经理,也不可避免的会犯一些错误,最后导致产品走样;总结错误和经验是一种快速、有效的学xí方fǎ,这里归纳了产品实践的10X则。

一、不把自己的猜测当成用户的需qiú,坚持与目标用户深度交liú

用户需qiú是产品的核心,说用户有点老生常谈了,但最简单的事恰恰是做起来最难的。

现状是很多产品经理会过分重视数据,而忽略了用户X的人性化需qiú,这就有些舍本逐末了。

产品经理不应该以自我为中心,不应该以自己的认知和感受来判断一个产品应该如何设计;产品X的是用户,只有找到目标用户验证使用场景、核心问题和解决方案,才是真正以用户的的需qiú和满意度为中心进行产品定义。

Pony分享过X邮箱的例子:在研究目标用户使用xí惯的过程中,X内部形成了“10/100/1000fǎ则”——产品经理每个月必须做10个用户X,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。

在研究用户需qiú上没有什么捷径可以走,不要以为自己可以想当然地猜测用户xí惯;比如有些自认为定位于大众用户的产品,想都不想就设计成huā哨的页面效果;自认为定位于高端用户的产品,又喜欢自命清高的极简风格。

其实,这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现;用户X有客观差异,但没有所谓高低之分,不管什么年龄和背景,所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品——这是人对美最自然的感受和追qiú。

现在的X产品更像一种X,所以要qiú设计者和开发者有很强的用户感;一定要一边做自己产品的忠实用户,一边把自己的触角伸到其他用户当中,去感受他们X的声音;只有这样才能脚踏实地,从不完美向完美一点点靠近。

二、重点关注产品的核心能力,把功能和性能做到极致

任何产品都有自己的核心能力,目的是帮助用户解决某一方面的需qiú,比如节省时间、完成任务、提升效率等;但很多产品经理不够重视产品的核心能力,做出的产品无论是功能还是性能都与用户预期存在很大差距。

首先,产品的核心能力往往源于技术突破点,如果是同类产品都有的能力,就会让人缺乏惊喜,从而失去用户的认同感;所以,产品经理在设计和开发阶段就要考虑到哪些硬指标会被用户拿来与竞品比较。

Pony以X影音为例,只有突破了播放器产品的技术瓶颈,让用户觉得无论什么文件都能打开播放,而其他播放器不行的时候,才会真正产生用户口碑。

其次,产品的核心能力一定要做到极致才有效果,很多人还在用X的唯一理由就是用来传文件,如何把这种核心能力的作用发挥到极致呢?

比如传超大文件,其实实现方fǎ就是类似X邮箱的中转站功能;虽然这个功能真正使用的频率并不高,但当用户需要的时候就一定会想起来用X。

三、Invention≠Innovation,创新不是闭门造车式的发明创造

发明通常是实验室环境中取得的某种突破,往往限定了前提条件,而且在商业性验证、市场X、规模化等方面通常都存在障碍。

创新则是产业级应用的提升,能商业化、规模化,能真正抵达用户并让用户接受。

与Pony的观点类似,Marty Cagan认为产品创新应该专注于解决最小的核心问题,完成小而美的功能,然后快速迭代,切忌盲目沉迷于发明创造。

最让人难以接受的情况是,如果一个新产品前景非常好,但做了很长时间的规划设计,投入了很多工程师进行开发,最后做出的产品有很多缺陷,无fǎ推向市场;而且这时市场本身也已经发生了一些变化,相对应的需要调整产品规划,同时又要完善之前的问题,这种产品最后必sǐ无疑。

四、产品设计不仅要涵盖显性功能,也要考虑X特性

产品设计时只涵盖显性的功能特性是不够的,还要考虑产品所X的整体Xliú程和X成本等X特性。

Pony举了ATM机的例子,毫无疑问ATM机的核心X是取钱,那么如何设计这个产品呢?

很多产品经理一般会先想到这么几点:cāo作步骤从开始到取到钱需要步骤达成、提醒应该设置在哪个环节、提醒方式是X声音还是字幕、cāo作完成后是先取卡还是先取钱等等。

这些其实都属于产品的显性功能,但ATM机还有许多X的关键特性。

比如,一台ATM机里要放20万现金,如果一个XX100台ATM机,那就意味着需要2000万现金,看似ATM机分liú了X的营业压力,但同时也分liú了X的核心资源。

考虑到这个问题其实就涉及到更重要的战略层面了,X为什么要XATM机的X?

  • 为了分liú营业网点的取现压力;
  • 为了更多的品牌曝光机会。

因此,每一台ATM机对X这个XX者来说都必须具备战略价值——这就是数据统计的运营意义,不是单纯提醒运营人员需要给某台ATM机补现金了,还要帮助管理人员X网点数据进行决策,包括是否有足够的客liú、是否达到战略目标、是否需要增加X、是否裁撤该网点等等。

Pony认为过分强调显性特性是比较初级的想fǎ,他曾说过:“过去,我最怕的就是听谁说,我们要改版了等等;显性特性很重要,但是显性特性救不了你;把核心资源与时间,放在一次次优化显性特性上,基本上是X初级从业者的X症。”

五、PRD不是“翻译”X的要qiú和运营的反馈,最好的方式是让用户可感知

产品经理通常的工作liú程是:收集完用户需qiú,开始编写产品需qiú文档(PRD),然后交给技术人员开发,接下来X项目进度、协调资源、验收成果,最后发布产品;整个liú程没有错,容易产生错误的地方在于——产品需qiú如何确定。

但现实中,产品经理收集需qiú时最常遇见2种情况:

  • X提了一个目标或要qiú;
  • 运营反馈了一堆问题或意见。

zhēn对X的需qiú,无论第一时间理不理解,从X角度应该首先分析他的需qiú来自哪里,是基于什么场景和用户,有没有具体实例。

因为X提出的需qiú一般也不是没有来由,无论是长远的眼光还是独到的洞察,都有可能是合理的,只是优先级可能没有那么高;这时一般可以采用拖延战术来应对,拖到下一个版本或者先实现一部分功能。

zhēn对运营的需qiú,产品经理切忌直接把运营反馈的用户需qiú直接翻译成产品文档交给技术人员开发,这样只会导致功能点越来越多,产品越来越复杂,一定要从产品设计的角度把用户需qiú转化成产品需qiú。

举个例子来说明两者区别,在火车没有出现的时候,你问长途跋涉的商人和旅人最想要什么?

他们也许会说想要骑上不知疲倦的快马,想要踏上曰行千里的风火轮,其背后的需qiú实际是想要速度更快的交通工具;所以用户需qiú只是描绘出想要的场景,而产品需qiú是可行的解决方案,一般可以X可行性分析和需qiú评审来帮助判断。

PRD可以帮助产品经理理清思路,同时又让技术人员知道产品的设计细节;但PRD再深刻详细也无fǎ真正感知用户,所以PRD只要够用就好。

最好的方式是和技术、设计人员一起有效沟通,正式启动产品实现之前,以全动态高保真原型来获取用户X的反馈;纯算fǎ型产品或者数据挖掘类产品比较不容易实现这点,可以用X的数据分析来表达这类产品设计。

六、“添加功能”≠“产品提高”,创新价值需要合理的评估标准

任何一个相对成熟的产品通常需要不断添加新功能,一方面要满足更多用户需qiú,另一方面需要适应环境的变化;但添加功能并不一定意味着产品提高,Marty Cagan认为产品思维的惯性和不合理的评估标准会造成产品功能的同质化,不断地添加的只是nice to have的功能,而缺乏真正的创新和提高。

如何真正做到“产品提高”呢?

需要从用户的角度思考问题,制定合理的评估标准,有些标准可能是相互制约的,也可能是综合考虑的,不同的产品有不同的做fǎ;但有一点是共通的,产品经理要放下自己,站在小白用户的角度去评估功能是否过于复杂。

Pony以X邮箱为例,返回按钮的具X置是偏左还是偏右需要不断上线尝试,邮箱密码的输入提示位置需要醒目又不影响妨碍;用户有多个邮箱的情况下会默认选择最近使用的帐号,这些小需qiú做好了都是对用户体验的优化。

同时,产品的交互细节很多,产品经理精力有限的情况下,应该首先考虑最重要显眼的位置和最常使用的功能,让用户使用时的感觉、触觉都非常舒服。

Pony认为在产品设计上应该坚持几点:

  • 不X用户,不为1%的提升影响99%的用户;
  • cāo作要便利,如果影响产品性能果断放弃;
  • 设计点到即止,图案和简洁并不一定矛盾;
  • 重点要突出,不能刻意迎合低龄化。

七、“正确地做产品”≠“做正确的产品”,分清“激动人心”和“有也不错”的功能

什么是“正确地做产品”?

指的是很多产品经理做产品不是从用户需qiú出发,而是到了岗位接到任务要实现一个功能,然后就按照liú程完成了,但基本上没有人用;这种情况在在大X里很常见,尤其是平台化、liú水化运作的环境中,产品经理容易成为一个规则下的执行人。

举个例子,如果产品经理接到的任务是要设计一个XX技术品牌的网站,最常见的做fǎ就是设计网站的各个模块和内容,有的甚至还会设计用户论坛,设计完成后形成产品需qiú文档交给开发;但是,网站虽然做好了,却没有任何liú量,完全起不到XX技术品牌的作用。

如何“做正确的产品”呢?

X发展到今天,用户已经对产品越来越挑剔,如果没有一些“激动人心”的功能,很容易让用户忘记这个产品;但很多产品经理经常把太多精力投入到一些“有也不错”的功能上。

如果一个产品的用户达到几十万,任何一个功能,都能满足一部分用户的需qiú,也都有部分用户在使用。

类似的功能需qiú会永远做不完,持续下去,一定会让产品越来越复杂;微信在这方面做了一个很好的榜样,微信最大的功能在于沟通,虽然微信可以做很多事情,包括媒体、朋友圈等;但微信产品的主线还是在沟通上,把沟通的功能做到非常方便,对讲功能的设计就是一个激动人心的功能。

微信也做了一些有也不错的功能,例如:X提醒——看上去不错,实际上用的人并不多。

资源和精力总是有限的,产品经理应该聚焦在那些“激动人心”的功能上,不断追问自己目标用户是否真的喜欢、真的急切需要这个功能,这远比做出10个“有也不错”的功能更重要。

八、合理X资源,避免进入“喂养野兽”的模式

什么是“野兽喂养”模式?野兽永远吃不饱,需要拿东西不停的喂养。

在很多X经常会听到技术或设计向产品经理抱怨说:“你这个需qiú太小,学不到新鲜的东西,做完既没有成果也没有成就感,影响我的晋升,我要去做大项目了…….”这时产品经理即使还没想清楚,但为了争取资源,也不得不X足够多、足够大的需qiú,让开发和设计团队有足够的工作量。

这种做fǎ的坏处显而易见,不仅浪费资源,还会导致产品缺乏逻辑,功能臃肿;最后要么成为一个平庸的产品,要么需要做大的减fǎ手术;但一个产品做加fǎ容易,做减fǎ非常困难,任何减fǎ都会损害一部分用户的使用xí惯。

产品经理有时不自觉地就会进入“野兽模式”,要避免这种情况通常有2种方fǎ:

  • 从XX上,给予产品足够的培育时间,让产品经理有足够的时间自我反思;
  • 从团队X上,考虑团队的垂直化,让产品、设计、开发一起荣辱与共。

九、关注头部用户反馈,先建立产品口碑再投入营销X

许多产品经理的逻辑是抓大放小,满足大部分小白用户的需qiú,忽略了少数重度用户的需qiú;其实,只有关注头部用户和意见X的反馈,才有助于改进产品,建立起良好的口碑。

在产品已经比较成熟的阶段,对待头部用户的心态应当更加开放;Pony说过做X邮箱时,内部也考虑过不要开放其他邮箱,好让用户优先选择用X邮箱,但只有允许用户在X邮箱上也能同时使用其他邮箱收发邮件,才能真正做到方便用户。

但是,当产品还没建立起口碑的时候,产品经理切忌滥用营销资源进行X,应该把精力放在能够赢得用户口碑的产品战略点上;否则产品核心能力不够,只会导致用户满怀期待而来,最终失望而归——这种情况只会X用户口碑,要重新建立起来非常困难,得不偿失。

产品的核心功能做好后,常用功能应当逐步补齐,在jú部细小之处的创新需要永不满足;每个新增功能都要考虑清楚,给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户造成困惑,如果有X要分情况避免;每个新增功能也不一定使用频率高才是好,而是使用过的人都觉得好才是真正的好。

十、产品发布不是终点,持续优化迭代才是成功的唯一途径

产品发布意味着用户真正开始使用,成功与否不是看产品是否发布,而是看用户是否真正喜欢——这是很简单的道理,但Marty Cagan和Pony都认为要做到很难。

一方面,很多产品因为急于发布导致体验非常不好,容易导致用户liú失和口碑降低;业界一般都用邀请测试或灰度测试的方fǎ,例如微信X账号的菜单功能、微博的媒体账号测试、淘宝搜索的新功能上线等,都是先用大约5%的liú量做测试,避免冒然发布产品或功能。

另一方面,不少产品经理也会过于追qiú完美,做产品定义时希望面面俱到,自认为反复打磨到尽善尽美才发布;这些做fǎ在实践中通常结果不会太好,因为市场从来不是一个耐心的等待者。

Pony的建议是:小步快跑,快速迭代——在市场竞争中,一个好的产品往往是从不完美开始的,为了实现单点突破可以允许不完美,但要快速向完X近。

因为先进入市场也并不意味着就可以安枕无忧,Pony曾说过:“我相信,在X时代,谁也不比谁洒5秒钟;你的对手会很快醒过来,很快赶上来;他们甚至会比你做得更好,你的安全边界随时有可能被他们突破。”

X生态的瞬息万变,通常情况下会认为应变能力非常重要,但是实际上主动变化能力更重要;如果产品经理能够更早地预见问题、主动变化,就不会在市场中陷入被动;也许每一次产品的更新都不是完美的,但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把产品打磨出来了。

那么,怎么去发现问题?

只有不断使用,尽量找沟通的场景,慢慢地找到感觉;产品经理最重要的能力就是能不停地在X和X之间切换,先把自己变成小白用户发现问题,然后再把自己变成研发分析原因和思考解决方案。

创新来源于对用户需qiú的准确把握和对产品的不断打磨,从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验,找出不足,迭代完善——这是一条孤独之路,但用最笨的方fǎ往往才能最快地跑完全程。

不积跬步,无以至千里;产品体验和用户需qiú因时而变,真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需qiú,不断迭代改进,才能实现更好的产品体验。

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