野生的产品经理该怎么办

编辑导语:由于学校里并没有专门的对口产品经理的X,再加之许多人都是后来转行做了产品经理,所以不少人都是“野生”产品经理。那么,作为一名“野生”产品经理,应该如何寻找职业发展的方向和自我提升的途径呢?接下来,本文作者就为我们讲述了他的相关经历。

好奇职位名称而入行,零认知的进入外包X,到离开后对未来的期待。与X的性质有关,因此X要qiú不高,入职非常的顺利。其他PM都是半路出家,没有成熟的工作方fǎ,都在同一起跑线上的。

外包性质XX,主要承接分销类型的商城项目,以支撑自营电商项目的开发运营成本。

X在自营项目上mō索直播、社交、聊天等,来培养团队成员相关技术知识的积累,从而使X的X可以得到相应的拓展。

1.5年的工作时间,基本时间是负责项目的管理。

清楚团队各成员的技术能力,在根据版本中的技术实现逻辑,可以很好的预估开发周期。负责管理各成员的工作进度,保证项目按时上线交付。

一个月时间从负责商城的一个小模块到一整个B2C商城的,遇到很多问题,逻辑不通技术怼,交互不合理UI怼,X有问题客户反馈……

秉承遇到问题就解决问题的原则,将问题划分等级按照优先级,依次从X——系统——交互解决。

XPMCAFF,人人经理è补知识,下载《电商产品经理》X全面了解整个电商系统,《用户体验要素》X了解基础的设计原理,很快那些工程师就很少BB了。

之后负责的B2C商城项目多了,工作就越来越简单,相继也出现了新的问题。

因为要负责与客户对接需qiú,而客户提的需qiú又非常多,考虑到技术投入的成本问题,产品对接时要册刂减不必要的需qiú,最重要的还是要说服客户接受。

起初是与X一起对接,全程听他们之间扯皮条,我只负责记录定制化需qiú。而之后的项目由我负责对接,我还是负责记录客户定制化需qiú,在与X沟通需qiú内容,X很耐心的指导项目承接的需qiú范围。

由于本人不善于也不喜欢扯皮,刚好想起需qiú管理这门学问的作用,网络上搜罗很多需qiú分析需qiú管理的干货,认真阅读的同时联想是否符合现有工作liú。

对于外包企业只要项目款到位,任何需qiú都可以实现的。

最终根据我们的客户X的一些属性和结合那些干货知识,我便按照以下的方式去对需qiú进行分析和管理:

  1. 使用价值:了解X领域、了解产品、了解用户X,分析需qiú解决目标用户在什么场景下的什么问题和该问题现有解决方案以及出现的频率,从而判断该需qiú的使用情况;
  2. 技术可行性:因为对市场上的竞品有一定了解和技术知识基础,在拿到需qiú时只要是清楚的就要预估出时间(不清楚的则需要和技术讨论,因此又可以积累更多技术知识);
  3. 投入产出比:预估需qiú的开发投入成本(人力+时间 < 项目款)。

版本规划:优先实现项目的购物liú程 (会员/商品/购物车/订单/物liú/库存/内容)——优化迭代——在实现促销 (拼团/优惠券)——优化迭代——定制化 (分销规则等)——优化迭代—— shòu后 (退货退款)。

根据以往的经验进行规划,滞后一切打乱节奏的需qiú,开发节奏被打乱后,会影响项目之间的成员调配,最终所有项目都会受到影响。

以上就是我在外包中使用的方fǎ,在最初进入X时基本不怎么分析,只是分析X程逻辑就出方案原型。

这样的工作方式导致项目开发很累,为了能X有节奏的开发才开始了分析,顺带把一些客户提的需qiú忽悠到之后版本,然后额外多收一个版本的项目费。

一、wēn故而知新,可以为师矣

为了能进入拥有成熟产品团队的企业,筛选各种X投递简历,能力和经验不足X是真难找。好不容易找到一个来自微信团队的X,最终却发现没有自己想像的那么好。

作为A的ISVX商,负责某个行业领域的初创X,初期成员都是T挖来,以至于我觉得他们很强,X时间长了发现并没有我想象中的那么强。

在选择离开时他们又挖来了一个X,虽然很期待这个X的实力。

入职后总监头衔的前微信产品一起负责会员泉益方案,合作中对于其个人能力无任何质疑,但管理能力有待提升。

研究现有的会员泉益相关资料,在后续泉益方案X的交liú,为了确保上线的泉益转化率,开始着手调研市场,验证我们所X的泉益内容,能够真正转化用户到平台。

广州本地市场调研工作,根据调研调研目的整理调研的问题内容,装作用户到各个网点与工作人员沟通。其他省份各市的调研则安排线上,开始的线上调研还挺顺利,当调研的省份城市多了之后,调研的结果就非常的混乱。

思考一下午出了一个新方案,与X沟通后次曰执行调研,最终调研结果:现阶段我们X的泉益与其他渠道的泉益差异并不大,用户更换渠道的各项成本之和大于我们X的会员泉益的回报。

会员泉益任务的搁置,莫名其妙的被安排接手同事的shòu后X,根据同事交接的资料慢慢熟悉shòu后X,与来自微信的运营经理沟通shòu后所有的场景和liú程,核对同事交接的资料确保资料的准确性。

之后收到来自总监发送的一份接口文档,是当前X方系统X的最新接口能力说明,让我根据接口文档尽快熟悉整个系统,又一个莫名其妙的任务。

由于X属于项目的核心部分,涉及与各个系统的数据交互,X接口文档大致把整个系统都了解了一遍。

在与X方沟通确认大致的产品方案后,开始分析与各系统之间的数据liú是怎么走,传输哪些字段,两个系统间的唯一标识等等。

期间因为是一个人负责前后端,不仅要考虑与其他系统交互还要考虑与前端的交互,所以我给他们的方案都是我这边能怎么简单就怎么简单,吵过反驳过怼过最终我还是默默地忍受着,按照最jiā的方案处理。

整个系统划分4个线上系统和1个线下系统,根据接口文档和各系统的X场景,分析总结出以下的关系图。实现关系需要我去定义传输的数据字段内容,并且与其他系统沟通传输数据字段规则:

因为shòu后的X重,更多是考虑Xliú程,该怎么提升效率和体验,其次还要和X/X方沟通liú程是否合理合规,复杂的一些还需要fǎ务的加入。

一系列的工作liú程走完后,确认当前的Xliú程后,开始着手规划shòu后系统各个阶段的版本内容。

版本的规划按照X频率、开发时间和X价值考虑(X出现频率的,技术开发时间,X上提升产品价值,X上减少企业损失的维度):

  1. 这个阶段的工作让我学会了看接口文档;
  2. 来自同事的分享,需qiú方X的需qiú需要有明确其目的,否则需qiú不予接受;
  3. 来自工作中的发现,结合读过和看过的资料,产品需要有明确数据指标,才能够健康的X成长。

二、自强不息

能力水平太低找不到X,又入职了一家小型创业企业,而且还是陌生的X领域,作为该企业唯一的一个PM亚历山大。

对自己非常没信心是件不好的事情,在收到通知时严重的自我怀疑,但进来后发现需要做的并不复杂,与以往的工作相比更为简单划水。

初来乍到X与管理层的沟通,了解清楚项目的战略规划。开始网上搜索相关文献竞品资料等,根据战略定位的竞品很少,所以找了一些相似模式的竞品。

X分析竞品X的功能,了解其解决用户哪些场景下的问题,整理出于我们有用的问题后,挖掘该问题当前线下和线上的解决方案。对比两者之间的差异优势,按照需qiú泉重高低过滤和排优先级,需qiú高的使用chāi解方fǎ以五个维度去思考,需qiú低的则简单的思考。

根据竞品/战略目标/产品定位,可以划分出我们的用户X(XX设计师、XX爱好者、XX工作室…),身边从事该行业的朋友,同时在网上找到一份详细的介绍资料,之后的与朋友沟通和核实资料可信度。

对产品的定位和规划有了新的收获,后面陆续找了一些(墨dāo、蓝湖、电商中的某些liú程与规划的产品类似)产品进行分析。一系列工作后与管理层沟通产品规划的初稿,在多次的沟通中逐步完善产品的规划,确认产品方案后现在持续的补充细节中。

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