需求分析的思路分享

导语:需qiú的分析方fǎ,各平台都有很多的干货,而每个分析方fǎ又都不同;当分析方fǎ知道的越多,分析的概念就越混淆,导致很难判哪种方fǎ是可取的;因此笔者希望根据阅读过的资料在结合工作经历,持续迭代出一个适合自己的方fǎ。

需qiú来源于生活看到的、听到的、做过的,由用户在某个场景下产生某些需要得到解决的问题;因为每个用户的价值观不同,我们拿到的基本是经过价值转化后的需qiú,有些需qiú偏离了问题的根本,解决的话往往治标不治本,带来的可能是短期的价值。

产品经理首先是要创造价值,而最重要是创造最大价值,因此分析需qiú是非常关键的第一步。

根据以往工作的经验,X的需qiú分别来自企业、产品、用户三个维度;其中企业内部来自老板、运营、市场、客服等,产品的来自各项关键数据,用户的来自调研和反馈。

那么我们来假设一下,所有的需qiú都是明确的有价值的,这种情况下我们的需qiú池就非常多;因此我们就要对需qiú进行管理,把这些有价值的需qiú按照价值大小进行排序。

接下来在假设技术方面没有什么问题,我们按照之前需qiú价值大小的排序去规划版本,这样的规划在技术开发上是很难推进的;需要结合技术开发模式和需qiú价值重新规划版本,这样的结果可以保证每个版本的价值是最大的,并且在技术开发上是合理的。

不过上线后可能市场的效果不是最jiā,主要原因是为了上线而规划,还是为了产品而规划。

根据以上的描述,分别有两个假设和两个原因:“假设一:所有需qiú都时明确有价值的,假设二:技术方面没有问题”;“原因一:为了上线而规划,原因二:为了产品而规划”。

其中假设一:不X就需要需qiú分析,假设二:不X就需要考虑技术方面;原因一:是作为伪产品的工作,原因二:是作为真产品的工作,接下来将围绕这四个点进行说明。

首先原因一:在外包产品的身上最为普遍,因为是项目交付制,所以需要快速上线;在规划时是以时间四象限,投入产出比,Kano模型去思考。

其次原因二:在自营产品的身上会比较多,因为产品需要可持续的发展,所以不仅仅要思考外包产品要思考的;更重要的是要以前产品生命阶段维度去思考,其次是市场需qiú的维度。

(这两个是外包产品最不值得思考的)例如:产品前期的UGC等内容很少的时候,搜索功能存在的价值就没有中后期的价值高——这种情况下更该考虑增加内容数量,提升内容质量,提高内容传播方面功能,以及目前UGC产品在市场上的需qiú情况。

又比如抖音前期X不会增加时间属性,是因为前期X数量和质量偏低考虑时效性等因素,推荐给用户的可能是上个月上上个月甚至去年的X内容;以及之后考虑到市场对长短X的需qiú变化,从而调整了产品策略等等。

总结来说:外包产品只需以时间四象,投入产出,KANO考虑规划,而自营产品除此之外还要考虑当前产品所属的生命周期和市场需qiú的变化。

假设二比较好说明,技术团队能力是否能实现产品需qiú,技术人员资源配置是否充裕,投入的产出比(人力成本+活动费用+….. 与 产品直接产出和间接产出的正负比);假设一就比较繁琐多元,且需qiú类型不同,需qiú分析具体liú程又都不一样,平时与需qiú方沟通时,要明确需qiú的背景和目的,以此可以更好判断需qiú价值。

对于一些无fǎ给出具体信息的需qiú,或者突然要开发新功能时,我会重新从分析用户(用户建模)、分析场景(挖掘问题)、分析问题、判断需qiú这四个步骤,来验证需qiú可行性和价值。

目前工作xí惯的产品三问:做不做?做什么?怎么做?

  • 做不做主要考虑的是需qiú价值:用户价值、交换价值(俞jun方fǎ论 p41 a p6 有介绍)。
  • 做什么是创造价值和放大价值的过程:新体验、新技术、新模式、新机会等等,在内部沟通方案可行性。
  • 怎么做则是合理的管理需qiú迭代:生命周期阶段、市场需qiú、技术资源、优先级等等。

一、需qiú分析步骤

1. 分析用户

1)用户调研:考虑成本问题,我是找目标用户,加微信沟通交liú(以建模为目的聊工作/聊学xí…)。

2)观察用户:刚好好身边就有这种朋友,才会用的方fǎ。

3)分析竞品:分析直接竞品和间接竞品,选择有用的部分。

4)收集信息(主要从市场、X、教育):

  • 市场:行业情况、发展地区、市场份额、平均薪资,从工作环境归纳用户属性;
  • X:类似时尚圈、产品圈、商业圈,从社交环境归纳用户属性;
  • 教育:教育程度、学校信息、X信息、从教育环境归纳用户属性。

5)根据信息抽象进行用户建模。

2. 分析场景

1)用户调研:考虑成本问题,我是找目标用户,加微信沟通交liú(以建模为目的聊工作/聊学xí…)。

2)观察用户:刚好好身边就有这种朋友,才会用的方fǎ。

3)分析竞品:分析直接竞品和间接竞品,选择有用的部分。

4)收集信息(主要从百度模糊搜索、百度知道、知乎、行业论坛等)——该方式不通用。

5)根据收集的信息还原场景去挖掘更多问题(如果信息足够详细,可以意外发现新的问题。

例:需qiú是解决设计师的工作效率问题,在收集的信息中发现,设计师与另一岗位存在互动;并且互动的过程很繁琐,影响了彼此的工作效率,因此多挖掘出了一个新的需qiú。

3. 分析问题

例:调研时发现设计师在选择面料时,为了找到合适的面料需要跑市场,而面料市场很大面料种类又很多等等场景;在这种场景下X出来的问题,设计师选择面料是一件麻烦的事情。

有的企业每一季度要出一百款衣服和每天要出一两款衣服情况,在设计衣服前或者设计中就要选择好面料;所以我们要解决选择设计师选择面料这个问题,该问题按照发生前/发生后/解决后三个方向补充额外问题,前:用户需要获取当前面料liú行趋势/销量趋势等,中:用户对面料的质感/sè值等一些X属性对比等,后:沟通具体一些交易细节等。

  • 问题描述具体详细。
  • 分析问题目的价值(根据不同的X,产生不同的价值)。
  • 分析问题场景出现的频率和用户数量。
  • 目前市场上的zhēn对问题已有哪些解决方案,这些方案解决了用户哪些问题并且解决问题到一个什么程度(满足用户多少期望)。

4. 分析需qiú

1)解决的话会带来什么?

  • 用户:提升XX体验?提高XX效率?
  • 产品:提高XX指标?
  • 企业:增加XX收益?XX战略布jú?

2)不解决的话会带来什?

  • 用户:增加反馈?增加投诉?
  • 产品:指标异常?
  • 企业:收益异常?战略布jú?

3)其他

  • 问题能解决到什么样的程度,能否超过或达到市场均值。
  • 是否与其他功能X有关联或者影响(逻辑、liú程、数据…)。
  • 是否现有功能中已有解决方案。
  • 结合当前生命周期的产品条件是否能体现出该解决方案的价值 或 最大价值
  • 结合当前市场需qiú的趋势是否符合该需qiú的上线条件

4)总结:根据分析的结果与收集的用户/场景,结合当前产品生命周期阶段,市场的需qiú趋势,分析需qiú值不值得做;按照普通标准liú程与需qiú方沟通,X产品的解决方案,分析、评估解决方案可行性。

技术资源的情况,根据 “kano/时间四象” 与当前其他需qiú排列优先级。

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