产品经理的坚持与妥协

编辑导语:产品经理在进行项目时需要跟多方面的人进行沟通,是一个整体推进和协调的作用,需要把控各种关卡;在进行项目推进时,跟各方面最好能达到一个X的想fǎ;本文作者分享了关于产品经理的坚持与妥协,我们一起来看一下。

最近团队成员的口头禅变成了“我太难了”。

身为产品苟的我们还是比较有发言泉的,经常会顶着来自各方的压力去把事情做成,事情做好了还好,做不好的话,就比较难交代了。

由于职责上承上启下,在协作的过程中,经常需要游走于各方之间;根据以往的经验来看,大多数担心会发生的事情,最终的确发生了,大多数没强力推动的事情,总归会卡在哪一环;然而并没有什么办fǎ,除了产品,大多数的职能也确实无需为最终的结果负责。

在推进事情的过程中也总是会有各种状况,有的时候我们会坚持己见,有的时候我们会由于种种原因而妥协。

本文列举了几个高频的角sè,分别是与其他产品,与运营,与开发,与老板,下面来分别看下。

一、与其他产品

产品之间还算是好沟通,大家就看优先级和性价比嘛;但这个又分两种场景,一种是团队内的,一种是团队外的。

团队内的倒还好,本来就比较熟,大家的目标也基本一致,刷个脸,吃个饭,再不行没有一顿下午茶解决不了的,一顿不行那就两顿。

团队外的就不好说了,可能是X上下游关系,也可能只是qiú别人合作;如果你们是XX部门,这就比较好过,但如果你们是弱势X部分,这就真的比较难了。

跨团队协作可以分这几种场景:互利、不损人利己、损人利己。

互利当然是非常理想的情况嘛,大家都好过,但问题在于你这个利对于对方部门而言,是芝麻还是西瓜,不同大小的利,待遇当然不一样。

不损人利己也是时有发生的,比如需要XXX部分给X个接口,或者需要XX部门做一些定制开发;虽然对别人没啥大的损失,但毕竟是要占据人力和时间的。

损人利己这种事是最难推的,比如你们需要更大的曝光入口,需要更多的liú量;但上级的X部门需要背负着X率和转化率的指标,一旦放量势必会导致转化率下降,这样别人肯定不愿意帮你去做这种事情。

其实大家也都能理解,换个角度,把自己放在对方的位置,可能自己做出来的决策也是类似的。

所以啊,只能尽可能的qiú同存异,找双方互利的点;实在不行,只能去qiú助了,自上而下的去推动这件事情。

二、与运营

大多数时候,运营的目标是以短期目标为导向的,而产品的目标一般是短期目标+长期目标;不能说过完2019年最后一个季度,就不过20X了,所以有时候难免会出现意见相左的情况。

之前和一个运营小伙伴在一个问题上争执了很久,当时在制定一个运营策略,我们讨论当用户与商家的利益发生了X,这个时候平台需要偏向于哪一方。

细节记不太清了,当时他认为应该偏向商家,因为我们是从商家手里拿的提点;我认为应该偏向于用户,因为有用户了,商家才能赚到钱,才会留下来,用户liú失最终必然会造成商家的liú失,并且举了美团的一个例子。

当年团购行业对于已下单,未消费的订单,是一概不退的,这样平台上就会沉淀大量的资金,商家平白多了一笔资金,平台也能有部分资金沉淀,但王兴最终决定把这笔钱退给用户。

支持未消费的订单退款,看上去是损失了平台和商家的既得利益,但从长远看来,未必是一件坏事;假定不支持退款,用户X的时候一定会产生顾虑,万一我有事去不了怎么办,还不能退,假定支持退款,用户就不会有这种顾虑。

现在想想,当时还是比较善良的,因为现在的我发现当时少考虑了一个X条件,那就是供需关系。

比如同样是做X电商平台,X书和X房的逻辑一样么,规则应该偏向于用户还是商家?

个人觉得X书应该偏向于用户,X房应该偏向于商家。

我的逻辑是这样的,X书是一个mǎi方市场,用户有很多选择,用户在哪里商家就会在哪里,所以平台需要留住用户,这样才能留住商家。

X房则不一样,这是一个mài方市场,一个城市X房的数量是存量市场;总数量就这么多,同一个小区,你的房源越多,话语泉越大,用户要mǎi只能来你这;所以平台需要拓展商家,才能留住用户。

有的时候,运营同学也会提不少需qiú,有的合理,有的不一定合理,可能是目标不合理,可能是方案不合理,也可能是方案和目标不匹配。

比如运营过来找你说我要用一个XX功能,这个不是现成的么,你在上面帮我稍微修改一下就好了;但从产品的角度来考虑,这可能只是个一次性的东西,不太适合功能化,而且也不能和原有的X耦合性太高,上线之后后期的维护成本可能也不小。

这个时候我们能做的就是一起探讨一个相对更合理的方案,有的团队运营话语泉比较强,产品决策的范围比较有限,但也需要能有着自己的坚持。

三、与开发

产品和开发一直是相爱相shā的存在,优秀的开发会帮你考虑很多临界情况,有的开发就是你说啥做啥,多了也不做。

一般老大难问题就是,这个实现不了,和预期不相符,或者效果不行。

这个实现不了在大多数开发那里都会遇到这个问题,曾经为了一个想要的效果跟开发掰持了一个多小时。

一般我会问这么几个问题,是技术上实现不了,还是我们目前的情况实现不了?

开发一般会balabala。

如果是技术X,那就比较难了,如果是后者,我会接着问如果我们想实现这种效果的话,或者类似的效果,需要怎么做,有什么好的方案嘛?

开发一般会balabala。

这个时候你一般会获得一些有效的信息,比如是工期不够,还是需要XXXX支持,或者是需要翻一下X的代码,按问题去找对应解决的方案就好。

和预期不相符可能有很多种原因,是文档没写清楚还是沟通不到位,还是理解有偏差;没什么好的办fǎ,文档写清楚一些,多沟通,多解答疑问,不要在开发过程中玩失踪,然后最后蹦出来说这个不是我想要的效果啊。

效果不行,改呗。

按照目前的经验来看,一般担心会出问题的,最终很有可能真的会出问题;如果目前来不及改,后续很可能更来不及,然后我们自己也会变成X遗留问题的一部分。

开发同学是我们的战友,多次项目合作之后,在开发心目中的形象决定着后续他们跟你合作的态度;拿出你的X程度,靠谱一些,多帮他们解决一些问题,尤其是资源和沟通协作方面,你会发现很多最开始你遇到的问题,后面都不是问题。

四、与老板

这个是肯定绕不过去的问题。

一般会有这么几种情况:

  • 老板觉得靠谱,你也觉得靠谱;
  • 老板觉得靠谱,你觉得不靠谱;
  • 老板觉得不靠谱,你觉得靠谱;
  • 老板觉得不靠谱,你也觉得不靠谱。

情况一、四没啥好说的,觉得靠谱就做,大家都觉得不靠谱就不做,主要分歧点在二和三。

老板觉得靠谱,你觉得不靠谱;这里面又有两种场景,一是经过X证明或者严密推导过的,这个就是不靠谱,二是你只是觉得不靠谱,而不知道是否真的不靠谱。

如果是前者,那你去找找数据、用户反馈来佐证你的观点,看看和老板是在目标上不一致,是路径上不一致,还是节奏上不一致;然后再看后续怎么说服老板,自己不行就再拉上几个团队成员一起。

如果是后者,把你的想fǎ先说出来,有的时候信息不对称,视角会不同,看到的问题和方向也会不同。

老板觉得不靠谱,你觉得靠谱;这就需要你能说服你的老板,毕竟没Ta的支持,后续推进,资源协调可能都是问题。

如果屡次都证明你的老板的决策比你靠谱多了,那你还是老老实实多学点东西吧;如果屡次都证明你的决策比你老板靠谱多了,那么恭喜你,你可以考虑当自己的老板了。

你需要的是对自己、对结果负责,而不是对你的老板负责;很简单的问题,你要是决策和行为都是对你的老板负责,万一哪天换了个老板呢?

你已经非常适应现在环境的生存fǎ则,突然把你丢到一个新的环境,你能适应么,或者说你有能力去一个新的环境么?

有的时候折腾一个项目真的挺累的,或者需要各路qiúyéyé告nǎinǎi,或者需要处理各种突发问题,或者需要说服别人按照自己的意愿去做事。

结果是好的固然很好,结果不好也会很令人沮丧。

但看到数据上升,看到用户好的反馈,看到自己被同事和上司认可,那种成就感会让你觉得之前所做的一切,都是非常值得的。

最后,附赠X生存指南,拿好不谢。

产品经理的坚持与妥协

以上就是本文的主要内容,欢迎斧正、指点、拍砖…

#专栏作家#

王家郴 ,X号:产品经理从0到1,人人都是产品经理专栏作家,喜欢网球和骑行的产品汪,目前奔走在产品的道路上,漫漫产品路,与君共勉。

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题图来自 unsplash,基于 CC0 协议

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