从初级到高级产品经理:如何主导产品,不被牵着鼻子走?

编辑导读:作为产品经理,在实现产品目标的过程中,因为不懂技术和运营,你是否常常感觉被牵着鼻子走?本文作者结合自身经验,从技术、运营和设计三个方面对这个问题展开了梳理分析,并给出了自己的几点建议,供大家一起学xí参考。

初级产品经理从最开始X产品时,大都做的一些偏执行的工作,收集需qiú、写文档,画原型,产品验收,简单问题的跟进处理等。

经过1-2年的学xí成长,你基本上掌握了一个产品的基本技能,需qiú分析、产品设计、数据分析等等,能X负责1个产品模块和整个产品,这时你要推动X、运营、开发、测试等不同的部门或者角sè来实现产品目标。

实现产品目标的过程,并不是那么顺利,产品经理要面对各种挑战。在不懂技术和运营的情况下,很容易被牵着鼻子走。

本文将从以下三个方面,讲讲在从初级升到高级经理的过程中,如何主导自己的产品,按产品规划的路上走:

  1. 不懂技术,被技术牵着鼻子走怎么办
  2. 不懂运营,被运营牵着鼻子走怎么办?
  3. 被吐槽产品没有逻辑,设计没有整体规划怎么办?

01 不懂技术,产品经理被技术牵着鼻子走怎么办?

开发经常会说这个任务可能需qiú多点时间,不一定按时完成,你说的那种方式做不到,由于我们是QA转产品经理也是项目经理的,经常会被开发的阔论虎的一愣一愣的。无奈下只能妥协,因为争论,只会让开发觉得我们不信任他的技术,反而会产生逆反情绪。

先分析一下原因:

(1)我们是否把需qiú讲清了,开发对需qiú理解有偏差,是否把功能想的过于复杂?

解决:讲解需qiú时,加上功能的使用场景,哪类用户会在什么情况使用来解决什么问题?具体的功能点、功能细节,帮助开发更加清晰的理解需qiú

(2)开发技术同学技术jú限,真的做不了

解决:找到市场上同类产品类似功能,请开发依照画葫芦解决,自己做做竞品和市场分析,是不是真的到了技术边界,能搜到能做

(3)开发能做,不X

解决:

  1. 是开发嫌麻烦,态度问题,说服技巧,请技术总监或者开发经理帮助
  2. 需qiú是否合理,这项需qiú是不是问题的最优解决方案,这项工作最好在开发评审环节前做完,保证自己的需qiú是完善的,深思熟虑的,开发同学也会减少对需qiú的质疑,而是集中在更多时间在技术实践上
  3. 近期排的太紧,不够时间做,尽可能避免临时加需qiú,根据具体情况chāi板需qiú,延长开发时间或者放在下个版本
  4. 超过技术边界,真的做不了,不合理的需qiú,跟开发讨论,出一个更合理的需qiú

02 不懂运营,运营话语泉过大,产品被运营牵着鼻子走怎么办?

产品的实现形式总被运营擦手,而且作为电商X,运营得到的支持和泉限实在太多了。

往往我们只能提方案,不能做决定,往往运营有点新想fǎ或变动,我们产品 UI 技术就要根据他们的想fǎ去做变动,重要的是运营的策略一直没定下来,却总是把他们所收集到的站外案例,数据去当做平台、产品的迭代依据……

如何才能走出这个怪圈,把产品的养成重新走上健康的路子上?

从案例中我们可以判断,产品阶段为运营驱动,分解一下案例中目前X的问题,

  1. 运营职泉过大,运营牵着产品走
  2. 运营不懂产品,不懂产品和运营的关系。
  3. 运营方向不明确造成的产品走向混乱,老板不懂产品和运营

主要从三方面解答:

  1. 如果运营职泉过大,产品没有一点话语泉,首先需要有数据说明之前运营给你的方案做出来的产品效果,拿着一段时间的数据去找老板,争取话语泉。
  2. 产品经理需也要懂运营,靠X性去说fǎ运营自己的方案的价值和可行性,同时可以对运营提出的方案进行评审,同时提出X的建议和意见。
  3. 帮助老板理清运营和产品的关系,产品负责界定和X长期用户价值,运营负责创造短期用户价值+协助产品完善长期价值。

这当中,产品和运营间的关系之所以微妙,在于两点。

  1. 很多产品的长期价值并不是用户一眼就能感知出来的,而是需要经过一段时间的使用和体验才能感知到的。所以,为了让用户得到这个长期价值,我们需要X运营先去创造出来一些短期价值,以X用户愿意先去尝试使用它。
  2. 很多产品的长期价值不是一蹴而就的,而是必须借由用户的持续使用和反馈,经过长期优化迭代后才能X的。所以,要是没有用户的使用和反馈,产品很可能永远无fǎ形成真正的长期价值。因而,在产品的长期价值还不是那么确定的时候,运营需要先X创造一系列的短期价值让用户能够先使用你的产品(来源黄有璨)。

03 产品经理树叶树干的思维

产品经理经常被吐槽;没有逻辑,需qiú简单复杂化,产品设计没整体规划,拿到需qiú,就去写文档,画原型,或者是运营提什么需qiú,产品就做什么,没有X的规划。

产生上述问题很可能思维方式的原因,是一种偏执行的思维方式,与技术同事做开发的思维方式很像,技术分析是“树干——树枝——树叶”的任务分解过程,接到任务想到的是去怎么实现,技术人员很适应并乐于用这种方式思考,可以把大问题分解成小问题,发现难点逐一攻克。

不少产品经理都是做技术出身的,所以开始往往会用这种思路做需qiú,听到用户提出的功能点,直接想怎么做系统设计了,这导致有时候需qiú分析甚至已经越俎代庖到“详细设计”的职责了。大多数人在生活中也xí惯于用这样的思路来对付问题,

那么怎么避免这种技术分析的思维呢?这里推荐liú炯X做产品的方fǎ:“先画树干,再画树叶”

产品经理应该养成这样的思维方式,拿到需qiú后“首先:树叶——树枝——树干,其次:树干——树枝——树叶”的分析过程,所以说完整的需qiú分析是一个“分-总-分”的过程。

高级产品经理不会一门心思的扑在曰常的执行工作上,更多时间会用来思考产品方向、商业变现、产品关键指标的建立、团队的管理上。

所以,在通往高级产品经理的路上,主要做好2件事情:

  1. 管事:做好产品规划,让团队清晰的了解产品发展方向,使命、价值观,并且让团队对产品的规划有一个清晰的认识,未来的工作重点是什么,根据不同阶段的产品,实施不同的计划。
  2. 管人:统筹团队做到高度协X,提升整个X的积极性与运作效率,减少内耗,同时做好招人、培养人、淘汰人的工作机制。

同时高级产品经理是能X带领团队做出一个为X挣得利润的产品,他还必须有敏锐的商业嗅觉,同时有对市场和的判断能力和营销能力。

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