如何确定产品待办事项(Product Backlog)的优先级?

导语:产品待办事项(Product Backlog)是必不可少的产品管理工具:它捕获详细的产品决策并指导开发团队的工作,后者要qiú对其进行优先级排序。但是,当所有事情似乎都同样重要时,如何确定产品待办事项的优先级呢? 本文作者建议采取四个步骤来获得有效的优先产品积压,并分别进行了梳理说明,与大家分享。

步骤一:确保您知道该产品的用途以及人们为什么要使用该产品

我永远不会忘记那天我向全新保健产品的产品经理建议优先考虑其功能的那一天。

那个人有些困惑地看着我,回答:“我不能。它们都是高度优先的。”

确定优先级需要确定项目的重要性,如果一切都放在首位,那么一切同样重要,这实际上意味着什么都不是优先事项。

但是,如果没有明确的优先级,开发团队将缺乏指导,并且创建成功产品的机会很小。无fǎ对产品待办事项进行优先排序的一个常见根本原因是缺乏对产品用户的了解以及应为他们创造什么具体价值的理解。

我发现添加功能到产品积压中并不少见,这是因为资深利益相关者要qiú添加(HIPPO综合症),或者有人认为这是一个好主意(“让我们集体讨论一些用户故事”)。

但是,存在一种产品,可以为用户和X产品的X创造价值。

如果不清楚用户是谁,以及为什么他们要与产品进行交互,那么将很难确定哪些项目应包hán在产品积压中以及它们的重要性。为减轻将错误的物料添加到产品积压中的风险,无论您是看待全新产品还是现有产品,请确保已制定有效的产品策略

这样的策略应明确说明以下内容:

  • 产品的用户和客户,以便清楚地知道谁将从中受益,而谁没有受益;
  • 产品应解决的主要问题或产品应X的主要利益,或者用户想要达到的主要目标;
  • 三到五个功能将使其在人X中拖颖而出;它应该为企业创造的特定利益。

让我们看一个简单的例子,说我想创造一种可以帮助人们健康饮食的产品。然后,我可以选择解决饮食xí惯不健康,X不足的中年男子,好处可能是减少罹患2型糖niào病的风险。

突出的功能可能是测量食物中的糖hán量,分析用户的饮食xí惯以及与领先的智能秤集成。最后,X目标可能是使我的X多元化并开辟新的收入来源。

此外,您应该确信自己的策略是正确的,并且应该有数据来支持您的观点。换句话说,您应该已经解决了产品策略中的关键假设和风险,并且应该执行了必要的验证工作。像我的产品愿景板这样的工具可以帮助您捕获和验证产品策略

步骤二:描述产品在未来几个月内应创造的结果或收益制定​​产品策略固然很好,但不足以有效地确定产品待办事项的优先级。

所需要的是与策略相关的特定中期目标,并创建合适的环境来决定哪些待办事项更为重要,哪些待办事项较少。要制定这样的目标,请问问自己,在接下来的三到六个月内,您的产品应该实现什么结果或受益。您想创造什么期望的用户和X收益?

确保此目标与产品策略相符,并有助于创造所需的用户和X收益。基于上述示例策略的示例将是“获得初始用户基础并帮助用户了解他们的饮食xí惯”。 (请注意,我选择了一个既可以捕获期望的X和用户利益的双重目标。)我想进一步X这个想fǎ,从接下来的12个月的产品策略中得出几个产品目标,并将其纳入产品路线图。

这将选择目标作为背景,并传达产品可能在更长的时间内发展的可能性。如果您有产品路线图,请确保它实施了整体产品策略。考虑对其进行重新加工,以便清楚地说明您的产品应达到的预期结果。

步骤3:从产品待办事项列表中册刂除所有不支持预期结果的项目接下来,使用您选择的目标从产品待办事项列表中册刂除所有不X预期结果的项目。

虽然这种方fǎ听起来可能很激进,但可以确保您的待办事项变得简洁而集中。这样可以避免积压的项目具有投机性且可能无fǎ创造价值,并且可以促进优先级排序。

如果您不想丢失任何物品,则可以在产品路线图上引入相应的功能-假设新功能支持一个目标。但是,请不要在产品路线图中添加过多细节,以使其成为高级计划。或者,您可以将项目移至待办事项的底部,并将其标记为当前不相关。

但是请注意,这可能会导致创建“僵shī物品”,这些物品永久停留在产品待办事项列表的底部并阻塞。如果您认为移除积压的项目将非常困难,甚至不是不可能,那么这可能表明您缺乏必要的授泉和/或利益相关者不认同您的总体产品策略和特定产品目标选择。

使个人参与决策过程可以帮助解决这两个问题,这使利益相关者可以表达自己的想fǎ和疑虑,并且更有可能理解并支持重要的产品决策。

如果您打算与利益相关者一起做出决定,则邀请他们参加X。仔细准备X并选择决策规则,例如同意。

此外,请您的Scrum Master或其他熟练的主持人帮助运行X,以便所有人听到,而没人占主导地位。 (我在《如何X产品管理》一书中X了更多有关确保利益相关者参与和决策的建议。)

步骤4:优先处理剩余产品积压项目现在,优先考虑剩余产品积压项目。

我建议您首先考虑风险- 与用户,技术和X相关的风险,对新的或经过重大更改的产品待办事项进行优先级排序。与开发团队一起评估所有积压项目,并将风险最高的项目移到顶部。

这种方fǎ可加快学xí速度,并避免在更改课程的选择较少时避免失败。最后,确保高优先级项目“就绪”,开发团队和您对它们有共同的理解,确保该团队可以在下一个冲刺中实施它们,并且它们可以测试。

故事的寓意:

您可能想知道我之前提到的X保健产品是怎么回事。确定优先次序的困难确实是由于缺乏明确的,商定的产品策略以及缺乏zhēn对初始版本的明确目标的目标所致。

因此,推出的产品更像是最大可行的产品,而不是最小的产品。毫不奇怪,它几乎遭到轰zhà,这导致该X失去了可观的市场份额,导致人员离开企业。

就像这个故事所表明的那样,在决定产品应X的功能以及实施的顺序之前,制定全面的产品策略至关重要。换句话说,请确保在担心产品详细信息之前先创建有效的产品策略,并确保系统地将产品积压订单与策略X起来。

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