以在线教育销售CRM为例,谈谈业务大盘拆解优化的六步法

编辑导语:作为产品经理,在核心X中需要进行优化、chāi解、分析等步骤,实现商业价值;如今企业对于产品经理的诉qiú更高,产品经理的技能也需要多元化才能站稳脚步;本文作者从在线教育XCRM进行分析,对X大盘进行优化chāi解,我们一起来看一下。

对于一名企业内的B端产品经理,核心工作之一,是X技术赋能X,帮助X改进,实现企业的商业价值。

如何识别X问题?如何发现改进机会点?如何分析X大盘?如何从产品视角给出解决思路?如何基于数据做决策?如何基于分析结论制定产品规划?

相信这些问题,是每一名企业内B端产品经理每天都在苦苦思考的重要课题,同时也是数字化转型时代下,企业对IT人员作为复合型人才赋能X的迫切诉qiú。

本文尝试提炼总结出一套Xchāi解核心X指标来分析、优化X大盘的方fǎ论,并以在线教育XX型CRMX为例进行说明。

读者X阅读本文可以有两个收获:

  • 学xí一套chāi解X大盘的方fǎ论
  • 学xíCRMXX的优化思路

我们将X一系列的推演,最终得到以下X大盘蓝图:

虽然文中的实践案例以电销型客户开发为例,但CRM在客户管理上本质的原理是相通的,所以不论是做SaaS类的2B客户开发,或者是低客单价的社X营销,都可以找到可参考借鉴的思路。

需要注意的是,文中我们将X技术的视角,给出优化X的方案和建议;关于X管理规则、X类的优化方案,不在本文讨论范畴。

X大盘chāi解优化六步fǎ:

企业中,任何一个X部门,都有其明确的存在价值,作为一个X环节或板块,支撑企业整个经营运作过程,让企业作为一个有机整体高效运转。

例如,X、财务部这类职能部门,要支撑人才管理、财务管理这类支撑性、事务性工作;而采购、仓储配送等部门,要完成原材料获取、生产(此处指仓库生产)、配送这类企业经营过程中的价值增值环节。

每个X部门,都有一个或几个核心且明确的X指标,作为X管理与考核的依据和目标。

例如,采购部门核心指标包括采购计划完成率、履约率、供应商合格率等;仓库部门核心指标包括出入库准确率、货损率等;客服部门核心指标包括X响应时效性,客户投诉处理满意度等;市场部核心指标包括有效线索量;X部核心指标包括签单量、收入、转化率等;增值X部核心指标包括续费率、交叉X增购等。

对不同的X单元来讲,考核与管理的核心指标务必精简、明确,这样能保证X的战略意图在X层面的可chāi解和可执行。

而任何X核心指标,都是X管理的终极目标和有力抓手,是X管理的重中之重;因此,我们在分析X时,可以X以终为始的思路,从最终的X核心指标入手,反向chāi解分析影响核心指标的核心因素,从而得到围绕核心目标的一系列解决方案和路径,这样可以让我们思考的过程收敛且不发散,聚焦X核心,目标感强。

基于这个出发点,我们可以给出一套基于核心X目标chāi解反推X细节,并以终为始分析、优化X大盘的方fǎ论,即X大盘chāi解优化六步fǎ,这六步分别为:确定核心指标、chāi解核心指标、考虑人员因素(可选步骤)、制定目标策略(又分化出OCSΜ四步模型)、分析大盘数据、制定实施路径,如下图。

以在线教育XCRM为例,谈谈X大盘chāi解优化的六步fǎ(修订版)

X大盘chāi解优化六步fǎ

一、确定核心指标

以在线教育XCRM为例,谈谈X大盘chāi解优化的六步fǎ(修订版)

我们分析的起点,第一步是确定X的核心指标。

对于一个X部门来讲,如果不能明确一个或极其有限的几个指标,作为自己的核心目标,那么X管理一定会失去焦点,松散且低效。

X管理人员必须对X有正确的认知和判断,X量化指标来驱动管理X全链路。而这些关键指标,正是我们分析优化X的起点。

现在,让我们X一个完整的案例,带着大家一步步体会六步fǎ中的每个环节。

假设,你是一名某在线教育X的X型CRM产品负责人,老板要qiú你chāi解X相关的问题,并制定接下来一年的产品计划。

该如何入手呢?

XX的核心指标只有一个,就是X收入,我们当然从X收入这个指标如说,开始所有的分析chāi解工作。

比较好运的是,zhēn对新客户XX,我们只需要聚焦X收入这一个核心指标,如果是其他X线,有时候可能会涉及到几个核心指标;例如,对于客户付费后的增值X环节,在线教育的班X团队,需要考核的核心指标可能就是两个,分别是续费率和课消数量。

还好,我们负责的是新客开发X,目前只需要聚焦X额,可以稍微偷点懒。

不过,zhēn对多指标的分析思路是一样的,读者在阅读中可以同时用文中的方fǎ论,尝试去分析自己负责的X,或zhēn对在线教育增值X班X团队的X。

二、chāi解核心指标

以在线教育XCRM为例,谈谈X大盘chāi解优化的六步fǎ(修订版)

核心指标作为一个一级指标表,只是一个结论性的终极目标,我们需要X将核心指标层层chāi解成相关的二级指标、三级指标,甚至是X指标,来逐步分解X,进入到细节。

在这个过程中,将指标尽量chāi解到非常细致的粒度,可以让我们对X的定性、定量的分析和判断,更加准确、清晰。

chāi解指标,是一个非常X思的过程,需要对X非常了解和熟悉,才能没有遗漏的穷举所有可chāi解的细节。

现在,我们来chāi解“X收入”这个指标。

首先,是对任何企业XX都适用的万能公式。

收入 = 付费客户数 x 客单价

其中,付费客户数可以进一步chāi解。

付费客户数 = 线索数量 x 转化率

接下来,事情就变得更X思了。我们先来看线索数量这个指标。

线索数量 = 库存线索+ 新线索

zhēn对线索数量指标,可能有的同学以为分解到这一步就足够了,其实不然;对于X管理来讲,线索分级是非常重要的一个话题,而线索来源,更是可以天然的区分线索质量的最好方式。

因此,我们往往将线索来源在进一步细分,chāi解成自然liú量,转介绍liú量等,甚至不同的来源,接下来的X过程管理liú程都不同;比如低质量线索会先安排线索清洗团队进行预处理,对于高质量线索则直接分配给X团队。

这种根据不同线索来源识别线索质量,并安排投入产出比最大的处理方式,在各类行业的各种X中,都非常常见。

因此,对于新线索这个指标,我们进一步chāi解。

新线索量 = 转介绍线索 + 自然liú量线索 + 市场采mǎi线索

所谓转介绍线索,顾名思义,是被老客户推荐而来,这类线索一般带有明确的需qiú,且意向度高。

所谓自然liú量线索,一般是指X搜索引擎搜索品牌词或需qiú词,或者在guān网、APP直接注册的客户,这类客户一般质量也非常高。

所谓市场采mǎi线索,是指市场团队X一些异业合作或其他方式获得的客户线索;这类线索一般来讲质量不高,需要先进行清洗,否则如果直接分发给X团队,会浪费X大量时间尝试初步沟通,投入产出比低。

chāi解完线索量指标,我们继续chāi解转化率。这将是一个更加复杂、有趣的过程。

转化漏斗,是SFA CRM(Sales Force Automation CRM),也即X型CRM的核心;XCRM领域,之所以叫X过程自动化SFA,并不是因为X管理实现了自动化,而是指X非常精确地转化路径、转化漏斗设计,来规模化、标准化的进行X过程管理和执行,从而达到X漏斗的最优转化。

在中低客单价交易形态的X管理X中,X谨慎、细致的转化liú程路径设计,来实现企业的规模化X增长。

行业不同,领域不同,目标客X不同,转化路径的设计不完全相通,但很多核心原则都是相通的。

例如,在B2B SaaSX中,微型客户走自助X转化,中型客户走电销(有条件的Inside Sales转Outside Sales),大型KA客户走XX型X顾问长期跟进;这个liú程在2BX中非常常见。

例如,在高客单价在线教育X中,低质量线索会由电销线索清洗团队做预处理,然后才会转交给电销专员。

再例如,在中低客单价在线教育X中,客户要么自X付费,要么X社X引导转化,社区运营现在基本已成为一个最经典的教育产品shòumài的X过程管理标配。

转化路径和liú程的设计,是一件非常严谨的事情。在我们的案例中,我们不过多讨论liú程设计,而聚焦已有liú程的jú部问题优化和解决;至于整体转化漏斗的设计,以后有机会再单独分享。

回到我们的案例,案例是一家高客单价在线教育X,X模式是经典的电销模式。

我们逐步chāi解转化率指标,实际上转化率是转化漏斗中一个一个环节的子转化率相乘而得出的。

在案例中的X过程如下,客户注册账号,产生线索,分配给X(或清洗团队),进行试听课约课,客户出席并完成试听课,X进行转化。

转化率 = 注册转化率x 线索分配跟进率 x 试听课约课率 x 试听课完课率 x 完课转化率

其中,约课环节前,X进行首次X统化,进一步细分步骤,需要观察X接起率的转化漏斗。

试听课完课环节前,进一步细分步骤,需要涉及到试听课约课,约课并出席,出席并上完课这三个环节。

因此,对转化率指标,基于作业过程,进行更加细致的三级指标chāi解后,得到以下公式。

转化率 = 注册转化率 x 线索分配跟进率 x X接起率 x 试听课约课率 x 约课出席率 x 出席完课率 x 完课支付率

现在,我们完成了对转化率指标的chāi分。

客单价指标,是一个难以chāi分的原子指标,因此,我们不做进一步chāi分。

至此,我们对“收入”这个一级指标,chāi解了两层,得到若干一级指标和二级指标。如下图。

其实对XX来讲,核心的三个问题,分别是“资源进量”,“转化漏斗”,“客单价”。

资源进量一般情况下是市场部门的KPI,但是某些工作(例如沉睡客户激活、转介绍)也属于X团队的处理范畴。

转化漏斗中,有些环节是线上运营需要解决,例如注册转化率,但也有很多属于X团队负责;并且,对于2CX中高价值商品的shòumài,一般还是需要由XX全程跟进(你可以思考下保险、房产、高客单价教育产品的X情形)。

客单价取决于X的产品结构和商业决策,且该指标较难chāi分。

经过以上分析,我们得到XCRM大盘优化的蓝图初版,如下图。

三、考虑人员因素

以在线教育XCRM为例,谈谈X大盘chāi解优化的六步fǎ(修订版)

在X大盘分析过程中,X对指标的chāi解,已经是一种很全面的审视X的视角和维度;但是,对于需要X人员支撑运转的X线,例如仓储、配送等,还可以进一步从“人”的视角进行分析。

从“人”的视角来分析观察X,尤其是聚焦于“人”本身,属于扩展性分析,是一个可选的环节,因此在六步fǎ中,我们用虚线来绘制这一步骤。

在分析X团队、X人员时,按照一般X团队管理架构设计,可以将相关岗位、人员归为三类,分别是负责具体执行的一线人员,负责管理工作的管理人员,以及负责X策略、X等管理机制制定的运营人员

其中,管理人员可以进一步chāi解为一线管理岗和X管理岗,这两类人员的诉qiú并不相同;但为了简化讨论,我们合并为一类,主要是指一线管理岗;至于高级别的X管理岗,读者可以单独自行分析。

对于一线X人员,工作内容本身偏执型,将安排的任务和事项处理好;这类员工在工作中最重要的两方面考核要素,分别是态度和技能——态度X想不X,技能X能不能做好

例如,在XX中,一线员工的客户拜访量X了工作的努力、勤奋程度,也X着工作态度,即“想不X”。

而即便“X”,“勤奋”,但并不一定最终结果好,因为具体客户能否转化,还需要看X的话术、临场应变、情商等软技能,X着工作能力,即“能不能做好”。

一线人员管理,首先要保证其“态度”,其次要提升其“能力”,前者关注的是过程指标,后者关注的是结果指标

有“能力”却没“态度”,肯定是不允许的,对于X一线人员,必须遵守集体管理X,否则规模化、标准化管理就无从谈起;而“态度”良好,但“能力”不够,也是不行的,因为企业最终是要结果的。

除了“态度”、“技能”,“效率”也是我们需要关心的重点,对于一线人员,效率必须足够高,机器可以处理的,绝对不会让人去做;如果一名一线X人员每天还要huā费时间处理事务性工作,或被系统体验困惑,或被X的一些不合理低效X所制约,则必须迅速改进。

以上X,是我们分析、研究X一线人员思考的切入点和框架,后续的目标和策略制定环节,将进一步展开论述。

对于管理人员,工作内容主要是传递X战术层面的策略在团队内落地,以及jú部的X分析、诊断、策略制定以及调整优化。

我们可以X“团队管理”和“效率”两个角度来分析管理人员的诉qiú和X挑战,从而给出优化思路和策略,我们在后续会有进一步讲解。

对于X运营人员,一方面承担着X运作的曰常事务性工作,另一方面也承载着X管理策略和liú程规范的设计与制定;同样,我们将在后续X“运营管理”和“效率”两个角度着重分析。

从“人”的角度来分析X大盘,得到的某些分析思路和策略,可能会和从指标的角度chāi解相X;例如,XX中,zhēn对一线X人员的“技能”方向的赋能思路之一,是做知识库等学xí平台建设,来提升X人员能力;但这一思路,可能也会体现在zhēn对“完课支付率”指标提升的分解动作中。

但是,X“人”的角度来分析X大盘,并得到产品层面的解决方案,依然非常X义;因为,在X的运作优化过程中,“人”的因素非常重要,不可忽视,例如对管理的赋能,对X策略手段的赋能,这些工作虽然无fǎ衡量对核心X指标直接的贡献和价值;但在X优化中却不可或缺,并且落地中也会占用产研资源。所以如果有条件,应该X进行分析和评估。

经过以上探讨,我们得到更新的XCRM大盘优化蓝图,如下图:

四、制定目标策略

以在线教育XCRM为例,谈谈X大盘chāi解优化的六步fǎ(修订版)

chāi解完核心指标,下一步,就是zhēn对每一个chāi解得到的子指标,制定优化策略。

该过程,我们可以XOCSΜ模型四步fǎ来实现。

  • O(Object),即我们需要实现的目标。
  • C(Challenge),即zhēn对该目标所X的挑战。
  • S(Strategy),即X挑战,需要达到目标所制定的策略。
  • M(Measurement),即zhēn对每项策略,衡量是否有效的度量指标。

OCSΜ模型可以让我们目标明确,从X的挑战入手分析,引出解决方案,并明确度量指标,来衡量策略产出;这样可以保证所有产出的解决方案,并不是无fǎ量化衡量的空谈。

在构建过程中,我们为了达到目标,所选用的策略,并不一定会直接作用于目标,而可能是间接的解决方案;因此不同方案的度量指标,可能并不一定直接和目标相关。

我们以X型CRM为例,XOCSΜ模型,详细chāi解每一个子指标的优化思路,我将尽量探讨通用型问题;如果您对X型CRMX不是很感兴趣,可以跳过或快速阅读。

除了对子指标的分析,我们还会zhēn对“人”这个维度,也采用OCSΜ模型进行分析和优化。

因此,接下来的工作,实际上是要把下图的表格全部填满!

1. 资源进量相关指标的优化思路

首先我们来看资源进量区域相关指标,核心目标是提升各类线索量

以下是具体说明:

1)库存线索

挑战Challenge:

  • 存量沉睡客户量大:存量线索是任何X都非常宝贵的资源。
  • 未付费客户需要二次触达的理由:对于非付费客户的X,如果没有充足的理由,只是X的不断地重复赠课话术,会让客户反感且尴尬。
  • 识别并X激活线索:对于产生了二次意向的库存线索,应该能及时识别并XX跟进。

策略Strategy:

  • 精细化客户旅程:X营销自动化平台,实现客户旅程全生命周期管理的自动化营销。当然这需要较大投入,产研资源不够时可以人肉运营。这是一个持续孕育、培养客户认知的过程,不能qiú快。
  • 体验课程包:X赠送体验营的体验课程包,是一种常见的获客转化手段,可以X一些私域社X手段,对客户进行二次激活。
  • 识别激活的线索:X画像和策略,识别二次意向客户,X某种机制进行二次触达和X,例如可以把这类线索分配给X人员跟进,也可以XX优惠券等手段形成自发性转化。
  • X式外呼:可以考虑XX外呼的技术手段,将二次激活线索和低质量新线索X分给新人X跟进,一方面保证资源被触达,另一方面可以锻炼新人。

度量Measurement:活跃库存线索量

2)转介绍线索

挑战Challenge:

  • 转介绍策略需要持续优化:转介绍线索获取的核心,本质上还是在于转介绍的活动规则和策略,这需要持续优化,但也不能过于频繁的调整。
  • 转介绍任务需要X落地执行:X人员总是会忘记在合适的时机zhēn对新付费客户和老客户进行客情维护和转介绍的宣导。

策略Strategy:

  • 学xí效果外化:将X的学xí效果进行外化包装,例如在X等级提升之时,系统能够识别并产生学xí成长报告,再加上X的引导鼓励,是非常好的转介绍时机。
  • 转介绍触达任务:标准化X过程中,存在最jiā转介绍时机,以及在客户学xí过程中识别的合适时机,需要形成外呼任务X给X执行。
  • 优质转介绍家长识别:某些家长非常善于转介绍,会带来来大量线索。这类家长务必能够及时识别挖掘,并确保X重点关注跟进。

度量Measurement:转介绍线索量

3)自然liú量线索

挑战Challenge:

市场费用高:获客成本高,不仅仅是教育行业,在全行业都是一个普遍问题。

策略Strategy:

品牌+X建设:持续的市场X活动,加大品牌曝光和影响力。当然这属于市场部的工作范畴。

度量Measurement:自然liú量线索量

4)市场采mǎi线索

挑战Challenge:

  • 采购成本高;
  • 线索质量低:采mǎi线索成本高,质量不稳定,是这类渠道获客中长期存在现象。

策略Strategy:

加强投入产出核算:需要及时跟进分析投入产出比,动态筛选合适的渠道。另外采mǎi量也要根据X团队的人力情况、自然liú量线索和转介绍线索情况,做出合理的采mǎi计划。

度量Measurement:采mǎi线索量

2. 转化漏斗相关指标的优化思路

接下来,我们来分析转化漏斗区域相关指标,核心目标是提升各环节转化率。

1)注册转化率

挑战Challenge:

  • Landing Page质量参差不齐:可能存在活动页未纳入X管理,导致liú程体验不一致问题。
  • 用户粘性低,没有留存:内容生态不丰富,非注册用户停留时间短,难以二次回访。

策略Strategy:

  • 注册路径优化:X优化注册路径,在交互上持续做优化。
  • 内容生态建设:考虑将部分学xí资源XX出去,引导用户打卡或学xí,持续孕育培养线索。

度量Measurement:

  • 注册转化率
  • 用户留存率

2)分配跟进率

挑战Challenge:

  • 线索人工分配不科学:线索分配是一个严谨的问题,如果由X管理人员自行分配,在初期可以发挥X能力,但长远综合来看,会造成各种不公平现象,并且导致无fǎ实现规模化X增长(因为核心环节没有标准化、liú程化、自动化)。
  • 分配策略低效:即便分配规则由机器X,但是如何实现线索最优分配,永远是一个需要持续优化改善的课题。
  • 分配后跟进不及时:有些低质量线索,X可能跟进不及时,甚至有些高质量线索,X跟进也不一定能保证及时。

策略Strategy:

  • 线索/X画像:实现线索自动分配的前提,是做好线索打分、画像,以及X能力模型构建和画像。
  • 分配策略自动化:基于线索和X画像X的完善,系统可以在X规则的约束下实现自动分配,避免人工分配的低效和不公平。
  • 工作台X强化:zhēn对新分线索,强化CRM工作台的X管理功能,系统应该成为X的助手,每天的工作计划和待办事项由系统帮助X整理清晰,X人员只需要负责跟进处理每一条任务。
  • AI外呼约课:zhēn对低质量线索,可以XAIX外呼实现智能外呼约课,或者XX式外呼技术,将低质量线索X打包,作为一种特殊资源,由挑选的X人员或小组每天几种定时去批量X处理。

度量Measurement:

  • 分配跟进率;
  • 分配约课率;
  • 完课支付率:该环节的部分优化策略,本质目的并不是为了提升跟进率,而是为了提高最终转化率,例如线索分配自动化,核心目的是提升最终的完课支付率。

3)X接起率

挑战Challenge:

X接起率低:随着X的进一步严格,以及X拦截软件的持续普及,电销的接通率在持续走低,电销越来越难做,这已经是行业内的共识;企业必须构建XX以外的新型X模式。

策略Strategy:

  • 外显号码认证:对主叫号码认证,可以一定程度提高接通率。
  • 未接通短信提醒:对于首次X未接通X,可以追加短信,说明是什么X,为什么事而X,希望对方能够惠存号码,或对号码产生一定印象。
  • 社X营销:私域社X营销(一般指在微信生态),是教育行业经典的转化方式之一,并且可以一定程度替代电销,微信社X对客户sāo扰较少,可以和XX配合来用。但微信生态下的营销和X管理,也是企业X的一个大问题。无论如何,企业都应该尝试社X营销并积累经验。

度量Measurement:X接起率

4)试听课约课率

挑战Challenge:

  • 约课成功率低:家长不愿意约试听课,不X家长没意向。好X会挖掘一切可能的机会,扩大X漏斗。
  • 试听课好X少:对于非AI类教育产品,试听课能安排较好地X教学,对转化率会有帮助,但好X毕竟是稀缺资源。

策略Strategy:

  • 自助约试听课:由X人员shòumài产品的X模式中,是否允许客户自X、自付费,是一件相对比较棘手的事情,牵扯的问题非常多;例如,客户注册后,预留多久时间给客户做自主约课?如果客户付费,业绩是否依然属于X?如果属于X,X会损失一定收入,如果属于X,X肯定会抵触,并且会X其他手段引导家长重复注册;总之,zhēn对自X相关功能,规划设计时一定要思考清楚,首先要解决X管理规则问题,这才是问题的重点,而不在于产研能否实现自X自付费功能
  • 优质线索匹配好X:zhēn对试听课匹配好X有限问题,解决的思路是将好X匹配给优质X,因为X不可能无穷无尽的X优质X资源,所以产品经理更需要做的事情是实现机器最优匹配策略。

度量Measurement:分配后试听课约课率:约课率的指标相对较难分析,很难判定具体是因为某个策略或功能,提升了约课率。如果为了做出精确分析,可能需要投入非常多的资源。所以关于这个指标的度量,可以视情况而定。

5)约课出席率

挑战Challenge:

  • 用户不能准时参加:用户不参加的原因是多方面的,包括忘记了,不感兴趣,计划有变等,甚至很多时候是因为X为了完成业绩强行约的,实际上用户根本没X愿。
  • 用户设备有问题:三四线城市的年轻家长,电脑水平并不是我们以为的那样,很多人虽然对X能够熟练使用,但电脑水平却非常低,导致很多时候基本的打开摄像头,重装下浏览器这种工作都不是很熟练。

策略Strategy:

  • IVR外呼:XIVR技术实现课前X提醒,并且可以进行基本互动,比如说是否重新改约课程等。
  • 设备检测功能强化:现在XC端来检测设备,并进行引导修复,已经有非常多成熟可参考的案例,应该尽量XC端的能力来实现客户设备X。

度量Measurement:约课出席率

6)出席完课率

挑战Challenge:

  • 设备稳定性:电脑设备、网络环境的稳定性,都会影响到X是否能够顺利完课。
  • X上课兴趣:如果X上课过程觉得无趣,无聊,必然影响最终完课和转化;当然,zhēn对上课效果的优化,更多还是一个教研以及C端互动设计问题。

策略Strategy:

X兴趣点透传X:可以考虑X阶段收集孩子情况,透传给X,让X上课时能够有侧重点的引导。

度量Measurement:出席完课率

7)完课支付率

挑战Challenge:

  • X关单能力水平差距大:试听课结束后,是真正体验X关单能力的时刻,同样质量的线索,不同X的转化率差别可达到几倍甚至几十倍。
  • 试听课效果不满意:有些家长对试听课结果并不满意,可能是预期管理不到位,也可能确实不喜欢课程,但是最关键的一点,不能因为客户、用户不喜欢试听课,就放弃,而要想办fǎX一切机会和资源持续跟进转化。

策略Strategy:

  • 试听课分析报告:可以将试听课实时生成一份学xí报告,来描述X的学xí情况、能力分析,并给出学xí规划和建议,以及同龄X的学xí情况,从而有力的xī引家长和X。
  • 营销能力强化:可以增加卡券、赠品等产品化能力,在一定程度上,X营销手段,配合X关单,并且给客户X紧迫感和付费压力。
  • 关于其他提升X人员能力的手段策略,将在“X管理”板块探讨。

度量Measurement:完课支付率

3. 客单价指标的优化思路

接下来,我们聊一聊客单价指标,该指标是一个一级指标,且无fǎchāi解;另外,因为教育产品的特殊性,同一学科的不同教学模式(例如一对一,小班课,大班课,AI课),所对应的教育产品实际上属于替代关系,而非互补关系。

例如,如果你为了提高客单价,给一个一对一英语课程的家长再混搭shòumài英语小班课,则家长会感到非常困惑;但同样是一对一,你mài出了一个英语课时包,又同时搭shòu了一个语文课时包,这样相对容易cāo作。

此外,很多教育产品,客户X后只是产生了应收款,具体X上每一节课之后才是实收款;如果初期Xmài出了高客单价,在课消频次不变的情况下,意味着后续的续费被推迟,这对X并不一定是最优解;而且,为保护消费者泉益,现在X的Xfǎ规,也对课程包的大小,都有要qiú和X。

所以,客单价是不是真的需要优化,要慎重的思考清楚

1)客单价

挑战Challenge:

  • 不同教学模式的商品是替代关系
  • 交叉X需要更多课程X

策略Strategy:多课程Xshòumài

度量Measurement:客单价

4. X管理相关优化思路

最后,我们略微再huā一些篇幅,聊一下“人”这个维度下的优化思路,如下图:

1)目标Object:zhēn对一线人员,改善过程管理,塑造“态度”

挑战Challenge:

识别、管理、指导X过程:对于一线人员来讲,第一不知道要干什么,第X知道怎么干。这两点都可以X系统手段来一定程度解决。

策略Strategy:

CRM工作台:XCRM集成工作台,将每天要办的事情,任务目标(比如要qiú的X通时通次,当前进度),都列示清楚,让一线人员不用cāo心每天做什么,而是把系统X的任务做完,要qiú的指标做到位,就可以了。

度量Measurement:

  • 外呼量
  • 约课量

2)目标Object:zhēn对一线人员,提升员工能力,改善“技能”

挑战Challenge:

X技能高低不齐:X人员水平高低不齐,除了培训部门、团队主管进行辅导辅助外,系统也可以X一些工具帮助其提升。

策略Strategy:

  • 知识库:最基本的经典的员工能力培养提升,知识传递的产品工具。
  • X对练:XX识别模拟对练,可以一定程度提高电销人员话术的熟练程度,有很多培训团队也会XX对练产品来对新人进行小测试。

度量Measurement:完课转化率

3)目标Object:zhēn对一线人员,改善人员效率

挑战Challenge:

事务性工作需要释放:一线人员应该做最有价值的事,最需要由人介入的事。如果一件事情可以由机器来完成,就不应该交代给人去做。

策略Strategy:

  • 交互体验优化:系统本身的交互体验必须优化,避免产生无意义的、令人崩溃且低效的交互设计。
  • 移动端:X移动端支持多场景办公,保证一线可以随时随地处理紧急且重要的工作。例如及时添加微信沟通后的跟进记录,避免线索因为未及时填写跟进信息而掉库。

度量Measurement:

NPS:XNPS考核一线人员对系统的满意度,持续X来观察系统是否变得更好用,更便捷。

4)目标Object:zhēn对管理人员,赋能X管理

挑战Challenge:

  • 不能及时掌握X过程和结果:管理人员无fǎ及时掌握团队的执行过程和X结果。
  • 管理经验薄弱,需要指导:管理人员不知道如何管理,不知道看什么数据,不知道如何解读数据,不知道如何下管理动作。

策略Strategy:

  • 智能质检:X智能质检来分析每一名X人员的话术能力和X态度,识别话术中存在的问题(例如mài点阐述不到位),让管理人员能够快速掌握员工情况。
  • 管理报表:X各种管理报表输出,给到管理人员需要的数据。但这些数据的解读,管理意识的培养,需要培训部门更深刻的训练和教育。
  • 能力模型诊断:X数据来分析团队成员的画像,比如说不同员工X过程是否到位,技能是否有所欠缺,话术覆盖哪里不到位,给管理者充足的信息,来识别诊断员工情况,并因材施教,进行培养和教育。

度量Measurement:

功能使用PV:很多功能模块很难衡量带来的X价值,例如很难证明使用了某些仪表盘或报表,X业绩或过程管理就有提升。但至少我们可以考核功能的使用情况,如果基本的PV都没有,说明产品没有人用,一定是哪里出了问题。

5)目标Object:对管理人员,提高办公效率

挑战Challenge:

审批低效:有些liú程、X设计不合理,例如自己在做无意义的人肉审批,而且会拖慢X效率,造成客户等待,体验非常差。

策略Strategy:

移动端:X移动端,自动化,并优化Xliú程X,去除掉没意义的审批设计,以及严格liú程标准,来提高整体协作效率。

度量Measurement:

  • 功能使用PV
  • NPS

6)目标Object:zhēn对运营人员,强化运营管理能力

挑战Challenge:

  • 运营工具弱:运营人员需要战报、转盘、奖励积分等工具支撑对X人员的X,同时保证运营活动的趣味性。
  • X微信管控缺失:X人员和客户在微信生态下的沟通,管理上完全是一个黑盒子,无fǎ监控,无fǎX,客户资源无fǎX维护。

策略Strategy:

  • 营销平台:强化运营平台,实现类似于优惠券、营销、活动计划、激励X等功能。
  • 企业微信:X企业微信来管理X人员(但企业微信会造成营销能力被削弱,例如不能多次发送朋友圈进行营销)。

度量Measurement:相关X核心指标

7)目标Object:zhēn对运营人员,提高办公效率

挑战Challenge:

自动化程度低:运营人员有大量需要手工完成工作,效率低,浪费人力。

策略Strategy:

  • 自动审核:保证最大程度的机器自动处理,释放人力。
  • 移动端:保证移动场景办公效率。

度量Measurement:

每XX运营人数占比:理论上来讲对运营团队的效能优化成功后,运营人员的配比应该减少,当然这个事情实际运作会更加复杂一些。

五、分析大盘数据

我们做了细致全面的分析,制定了大量的优化策略;但显然,这些优化方案不可能全部同时落地执行,我们需要根据实际X情况,制定实施的节奏和步骤。

在制定优先级之前,我们需要分析实际X数据情况,对X当前的现状,变化的特点,有进一步的准确认知。

我们可以观察每一个chāi解得到的子指标,以及其变化趋势情况,XX的数据,对X有更深刻、准确的把握,这是后续做出优先级决策的基础。

假设,我们拿到了各项子指标的数据,见下图的虚线框内X标注。(注意,这里的数据都是虚构的)

线索量相关的两个百分比指标,分别是“当月付费客户线索来源占比”,以及“各类来源线索的转化率”;例如,库存线索(旧)指标下边的两个数字10%,1%,就X当月付费客户中有10%来自于库存客户,库存客户的转化率是1%。

我们没有直接观察线索数量这个指标,而去观察付费客户来源占比分布,以及不同渠道来源线索的转化率;这样做的目的,是为了更好的掌握X情况,因为我们如果单纯的去看各类来源的线索进量,实际上意义不大;如果要分析不同来源线索在X上的价值,就要看他们对整体收入贡献的占比,以及各自的质量。

从图中给出的示意数据能看出,转介绍和自然liú量线索,是付费客户的主体力量,且转化率很高;目前X的实际情况是X团队人力有限,优质资源都忙不过来;所以,显然我们关心的重点可以优先放在转介绍线索和自然liú量线索。

我们再来看看转化率相关的示例数据,这个数据相对简单很多,直接观察每个环节的转化率即可。

可以看出,分配跟进率只有90%,约课出席率只有70%,这两个数值显然低于合理预期,尤其是分配跟进率,这是最基本的X过程管理,却无fǎ做到新线索100%跟进,明显需要优先解决。

六、制定实施路径

当我们对数据大盘有了充分的分析,对实际X情况了然于心后,就可以基于实际数据,和X上的一些战略布jú,做出优先级的设定。

例如,从数据中看出,转介绍线索质量好,占比大,需要持续投入资源加强优化,保持转介绍作为X低成本获客的核心力量。

此外,同时明确了分配跟进率和约课跟出席需要加强,另外X接起率可以X快速优化来提升,是一种投入产出比高的优化,可以优先来做。

社X运营作为一种全新的X模式,是XXX战略布jú上的一个重要方向,不论是否成功,都需要开展试点;企业微信也是未来可能对微信平台X能力管理的核心手段,也需要探索尝试。

C端的注册优化,处于X漏斗最上游,肯定是需要持续优化强化的。

多学科课程X的构建,也是X的重要战略布jú。

因此,以上这些方向都是P0优先级。

下一步,要解决的核心问题,依然是对线索资源的最大X问题,并且解决X管理中的不公平问题,这会严重制约X快速的规模化扩张。

因此,在P1优先级上,我们聚焦于线索分配、IVR外呼、X试外呼、AI外呼,这些技术能力,将极大地加强呼叫中心型XX的外呼效率;同时,我们还将实现自主约课的支持,一定程度上释放X工作量;除此以外,还需要在X团队使用的移动端建设上加大投入,实现最基本的移动办公支持。

除了以上提到的优化策略,我们都暂时按照P2的优先级做处理。例如zhēn对管理团队的报表,没有线上化也ok,起码可以手工发送;对于运营人员的赋能支持,放到后边做也OK,因为运营团队人数必经不多,与其赋能运营团队,不如去解决一线人员的效率问题,受众面更大。

至此,我们可以得到一张完整的,确定了优先级的X优化大盘蓝图,如下图。

请注意,这里的优先级设置,只是我们给出的基于案例的模拟,XX场景的优先级制定,需要大家根据自己X的实际情况来做出规划。

另外,在评判产研项目和需qiú的优先级时,需要结合成本、价值两个维度来综合考虑,即除了X价值,还要综合评估实现成本;一般我们会产生一个成本、价值两维度的四象限矩阵,每个象限中的需qiú或策略,有着不同的处理思路,如下图。

成本相对容易衡量,价值往往最难定夺。

以在线教育XCRM为例,谈谈X大盘chāi解优化的六步fǎ(修订版)

七、总结

我们X一系列的步骤,完成了对X大盘的chāi解,目标明确的制定了相关的优化策略,并且基于数据大盘做出了优先级规划。

在实际cāo作中,还有几点需要给大家做下叮嘱:

首先是关于指标的chāi解,这一步的工作,需要产品经理对X非常熟悉,也是整个过程中最难的一步,很多产品新人很多时候感到无从入手;如何chāi解指标,并没有能指导大家的方fǎ论,因为不同X领域X性相差非常大,虽然我自己可以chāi解XX指标,但如果让我去做仓库等X的指标chāi解,我也同样无从下手;因此,如果你不确定该如何做,可以和X同事多探讨,或多看一些X管理类的书籍,会有所启发。

其次是关于指标的定义,指标的定义一定要非常精确,否则会带来一系列的麻烦;比如说,关于文中提到的“线索分配跟进率”这个指标,实际上定义并不严谨,严格来讲,需要明确说清楚,是多长时间的线索分配跟进率,所谓跟进的定义是什么,如果是基于X拨通来判断,那么通话时长至少需要多久;这些咬文嚼字的定义,看起来无聊,但却非常重要,因为这是大家准确沟通的前提;我见过很多团队之间,聊半天指标和X分析,最后发现口径不同,各自的结论大相庭径,实在是浪费时间。

企业内做B端产品,和SaaS类B端产品经理,工作的重心还是有所区别;从文中大家可以看出,对于一名企业内部的B端产品经理,更重要的是X技术手段,实现对X赋能,核心目标是优化X;而SaaS产品经理一方面要考虑客户成功,但更多时候还是要聚焦于标准化软件产品的设计工作。

无论如何,现代商业环境下,企业对人才的诉qiú,是具备X、技术、管理能力的复合型人才,对于一名产品经理,理解X是产品设计工作的基本前提和保证。

希望本文能够抛砖引玉,给大家一些启发。

#专栏作家#

yáng堃,X号:PMyáng堃(ID:pmYangKun)。人人都是产品经理专栏作家,《决胜B端》作者,12年X研发、产品设计经验,曾任VΙPKID产品总监,百度高级产品经理,现为慢酷咨询创始人兼CEO。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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