接手新项目,如何顺利搞定项目方案?

编辑导读:产品经理接手一个新项目之后,做好X梳理和方案规划非常重要,这有利于更快地推进工作。本文作者从自身经验出发,分享总结了搞定项目方案的4个关键要点,希望对你有帮助。

工作中老板经常会安排我们去梳理或者优化某一个项目,比如最近老板就安排了优化老带新这个项目。拿到这样的“命题作文”我们应该怎么办呢?关于类似中小型项目的X梳理以及方案规划,我整理了4个关键步骤,可以帮助我们在遇到此类问题的时候顺利上手。

一、了解项目现状

了解项目现状,即找到项目当前的问题点。

项目现状mō的越清楚,越有利于规划优化方案,对症X。建议将大部分时间huā在这个环节,我通常会将70%左右的时间放在这个版块。

1. 初识项目,做到心头有数。自己先反复使用产品,熟悉每一个环节

第一遍以用户的角sè去使用这个产品。从用户的视角去体验功能的liú程和内容,看看自己是否也能够被这个产品所xī引,进而去完成产品所要qiú的一些任务。如果过程中有你疑惑或者不感兴趣的地方,可以记录下来,它可能成为你优化的突破口。

第二遍以运营者的角sè去使用这个产品。从上帝的视角去审视刚才用户走过的liú程和内容,试着去分析为什么我们要有这样的liú程设计以及内容呈现。这个时候更多的要去找X,寻找那些用户的角度和运营者的角度会发生分歧的X点,你能找到的X越严重,说明两方利益在这个点越没有平衡好,这就是机会点。

第三遍以老板的角sè去看这个产品。这一遍只需要静静的思考,如果你是老板,你认为这个项目在X众多项目中所处的定位是什么,是引liú、促活、留存、转化、还是收入,等等。

走完这三遍产品思考,你将对这个项目有相对完善的思考和理解,从定位到运营策略,再到用户体验,你都对它有了宏观的认识。

2. 定性和定量两手抓,进一步梳理X现状,找到问题节点

内部找同事聊,了解更多的项目故事。不要jú限于自己对项目初步的认识,应该要去找到以前和这个项目有过X的同事,和他们了解这个项目的X故事。主要从项目的目标定位、做过的运营策略、结果反馈、困难点几个角度去进行深入的沟通,在交liú过程中可以将过去已经踩过的坑标记出来,将过去尝试过比较有成效的一些方fǎ标记出来。

外部找用户聊,了解详细的用户需qiú。可以做用户访谈,也可以做用户调研,可以从产品使用的满意度、某些具体功能的使用情况、是否有效解决用户的问题等方向去设计问题,可以设计一些开放性问题,听听用户的声音。用户的声音可以帮助我们更加准确地去判断当前项目存在的问题,或者还没有解决的用户需qiú。

找同事和用户聊是从定性的角度梳理当前的项目现状,定量的手段则是从数据角度来对项目进行分析。

首先绘制项目的Xliú程,然后根据liú程节点填充对应的数据,从而形成一份项目的数据报告。数据的时间周期最好是最近1个月到半年,会比较切近项目当前的运作情况,统计维度也要保持一致。

比如可以要qiú所有的数据都是以“Xcāo作”为维度,“用户数”为指标进行统计,这样才能保证数据的一致性。

接着对项目当前数据进行分析,可以着重关注各环节之间的转化率,转化率低的地方即为当前比较薄弱的地方,然后顺藤mō瓜找到转化发生的环节,进一步分析可能出现的问题。

小结一下,从定性和定量两个角度,可以更加全面且有深度地熟悉了项目的现状,同时找到当前存在的问题。在这个过程中我们得到的信息有:

  1. 项目的定位
  2. 用户的需qiú
  3. 现有的Xliú程以及数据表现
  4. 从第2、X中提炼出来的项目问题
  5. 项目以前踩过的坑,以及一些好的实cāo经验

二、制定优化方案

X对项目现状的梳理,找到存在的问题点,就可以根据问题的轻重缓急一一制定优化策略。但是zhēn对发现的问题挨个攻破的方fǎ可能会使项目跑偏,建议在该环节再上升一个维度,从全jú出发,围绕着核心指标进行设计优化方案,这样才能保证所有策略都是朝一个方向进行的。

1. 明确项目定位,确定核心指标

虽然在前文X项目的熟悉,已经了解过一次项目定位,在这个环节是需要与X和团队明确项目的定位,达成共识。首先明确项目的对象,zhēn对新用户还是老用户,又或者是全部用户;其次明确目的,是要做拉新、促活、留存、还是收入变现,可根据海盗模型中的环节进行确定;接着是时间,项目有没有时间预期,希望在多久内时间期限达成什么样的数据指标;最后是角sè和资源,这个项目是核心角sè还是辅助角sè,角sè意味着可以调用资源的优先级。

如果以上都没有,老板也没有想清楚,那就需要我们自己来进行定位和梳理指标。这个后面再单独出一个板块来详细讲解,本文暂且跳过。

2. 围绕核心指标进行公式chāi解,确定优化杠杆

公式化chāi解应从X层的角度来思考影响因素,公式的第一级应尽量将X进行抽象化的表述。

比如一个老用户X分享能带来的新用户数=老用户的社交影响力 x 新用户参与动机。

围绕这个公式,把老用户的“社交影响力”继续chāi解就可以往分享渠道、老用户的圈层等方向进行分解;将“新用户参与动机”继续chāi解就可以往分享的内容、新用户参与liú程、新用户参与获利力度等方向分解。

但如果一个老用户X分享能带来的新用户数=老用户邀请人数 x 新用户转化率,这个公式的问题是在第一级就直接chāi解到了具体的数据指标化,没办fǎ继续往下进行发散和分解,从而导致项目在优化的时候失去了很多的可能性,最终导致项目失败。

一个好的指标chāi解公式,应该能帮助我们围绕这个公式分解出很多的影响因素,最终在这些因素中寻找到最jiā的杠杆点,进而实现以小博大。

在指标chāi解的过程中,结合X梳理中发现的问题点,将问题融合在指标公式中综合分析。可能你会发现之前梳理出来的问题当放在全jú去看的时候,并不是核心的问题,这时候你才会对项目整体有了一个更加全面的判断,也能够相对准确地找到更棘手更重要的问题。

3. 围绕指标公式,规划X框架

规划X框架是一个将指标公式进行结构化的细化过程。将指标公式中梳理出来的因素再次进行抽象、组合、分解,最后形成一套完整的X方案。

对模块的chāi解尤为重要,应该一级一级地往下chāi解,总体方fǎ是一级模块定方向,二三级模块定策略。根据指标公式,先将项目的核心板块chāi解出来成为一级模块,确定了核心板块,也就确定了X的方向。

比如老带新项目,chāi解出来的一级模块可以是:liú量引入模块、分享激励模块、新人转化模块。

确定一级模块后,对单个一级模块再进行策略chāi解,即X什么策略方fǎ可以实现一级模块的X目标。这个过程需要比较强的X抽象能力,不过可以尝试先将能想到的办fǎ不重不漏地罗列出来,然后提取它们的共性,将其进行分类,最终形成二三级策略模块。chāi解过程中每一级策略数量不要过多,一般X在3-5个,如果太少可能需要重新抽象提炼,如果太多则需要再精简分类。

比如老带新相关模块的chāi解如下:

4. X模式图是用一张图表明X框架中各个板块之间的关系

X模式图要围绕着模块与模块之间的liú转关系来进行绘制,分别体现信息liú、资金liú、物liú这3个方面。

绘制X模式图,首先需要明确核心指标对应的对象,对象一定是X的核心;接下来绘制zhēn对该对象采取的一些列策略,依次梳理出策略之间的逻辑关系,即信息是如果传递的;最后搞清楚每一个信息节点是否会带来资金和货品的liú转,资金或货品liú向的对象是谁。

X一张图搞清楚X各个模块、策略的liú转关系,可以帮助我们更加全面的来审视X规划的合理性。

小结一下,项目方案的规划包括一个指标、一个公式、一个框架、一张图,以指标为起点,层层深入。

三、搭建财务数据模型

财务数据模型可对项目作出合理性的预期,同时对优化后的效果数据X纠偏参考。

1. 基于Xliú程完善数据结构

前面Xliú程板块已经搭建了信息、资金、货品的liú转逻辑,数据模型要qiú在此基础上完善数据维度,信息板块则主要包括liú量、转化率等和用户行为相关的数据;资金板块则需要梳理出收入结构、成本结构、利润结构。

数据结构中需要明确不变参数和可变参数,做到只需改变可变参数,数据模型就可以进行相应的改变,以便进行反复的数据测算。

2. 根据数据模型检验X规划的合理性

项目进行到该环节,我们对项目应该怎么调整以及具体应对策略已经有了充分的理解,接下来需要我们综合X每个环节的现状和对应的优化策略,评估可优化的提升率,从而确定所有的提升参数。更改参数后即可评估项目的可行性,通常可以从ROI的合理性、是否轻投入、行业经验等角度进行评估。

比如老带新以前的参与度是10%,X优化后直接提升至90%,在用户结构不变的情况下,仅运营策略的变动带来如此大的参与率提升,是有悖常理的,这就需要jǐng惕数据的合理性。

又如优化后希望平均一个用户邀请20新用户参与,而每个人的社交圈相对固定,如果平均邀请数据为3-5人,这个提升策略就可能不具备合理性,需要重新审视。

财务数据模型的重要性也由此可见,财务模型对于项目的可行性可以持一票否决泉,一个项目只有在合理的财务模型的架构下运转,才能健康成长。

3. 优化后的数据纠偏也依赖财务模型

上线前的X并不能做到百分百精确,项目上线后的表现是否健康更需要X财务模型来进行评估。将运转一段时间后的项目数据输入财务模型中,即可对比前后的数据差异。

可能会出现两个结果,一个是X数据和模型中预估的差不多,那可以不断优化以提升该项数据;另一个结果是表现数据和之前预估的完全不一样,那就说明X方向发生了偏差,这个时候应该立即寻找原因,重新调整X或者策略,同时修正财务模型,再次进行合理性测算,直至达到正确的预期状态。

小结一下,财务模型是一套定量算fǎ,既保证项目X的可行性,又保证事后的健康运转。

四、落地任务chāi解

以上三步已经完成了一个项目方案的规划,接下来要考虑项目的实际落地执行,就需要zhēn对规划中的模块和策略进行具体的任务chāi解,即确定“事”,然后将“事”和“人”与“时间”进行匹配,则可完成落地任务的chāi解。

首先是“事”和“时间”的结合,即阶段性的里程碑X

这种模式下事情的颗粒度由时间跨度的大小来决定,时间跨度可以由大到小,先以年或半年为单位确定不同阶段要实现的目标;第一个年周期内再以月为单位确定要实现的目标;最后以周为单位确定最近几个月内要实现的阶段性目标。由此将项目Xchāi分为小至一周大致一年的目标计划。

接着是“事”和“人”的结合,即阶段性的X架构

由于事已经X时间进行切gē,每个阶段有不同的事情需要完成,所以每个阶段都应该配置不同的能力结构的团队成员。需要多少人就可以按照该阶段的工作量进行测算,从项目规划的模块中进行团队成员能力适配的模拟,每个岗位工作量大致平均,成员之间的协同互相之间有衔接,形成不同阶段的X架构规划。

最后对“事”的chāi解,需要将颗粒度细化到具体的可执行的X

该阶段为落地任务chāi解,不能还停留在抽象层面,需要能够具象到实际的某一个动作或X。

比如关于即将到来的圣诞节我们要做一些拉新动作,在任务chāi解中如果将模块确定为“策划一个圣诞活动”,那接下来的策略chāi解就很容易会变成思考活动方案、设计活动方案、完成活动方案,这种chāi解方fǎ的问题就在于没有可具体执行的事项,即没有内容:到底是什么活动?

所以在chāi解过程中要qiúchāi解的人在脑子里实际策划一遍这个活动,可能思考下来是要做一个X活动,那应该包hán哪些具体的环节。相对可行的chāi解方式是将模块定为“策划邀请新用户X的圣诞活动”,而对应的任务为分享邀请新用户liú程设计、拉新ROI数据核算、X采购与发放、产品方案落地跟进。每一项任务有时间节点,有专人负责。

对事情的落地性chāi解对一个人的落地执行能力的要qiú非常高,通常方向和策略两大板块的chāi解都会由老板或者项目负责人qīn自完成,主管完成任务板块的chāi解,团队成员根据收到的任务进行子任务的chāi解,如此将可以保证项目较好的落地执行。

小结一下,落地任务chāi解首先需要细化到可执行的X,然后根据不用时间阶段规划目标任务,匹配对应能力的人员。

项目方案的规划整体总结就是确定核心指标、制定策略、chāi解落地任务。梳理脉络找问题是为了更好的确定方向指标,X模式图和财务模型是为了更好的制定策略,时间和人是为了更好的落地。

收藏 (0) 打赏

以上内容不错,打赏支持一下!

打开微信/支付宝扫一扫,即可进行扫码打赏哦,分享从这里开始,精彩与您同在
点赞 (0)

声明:本站所有教程资源,如无特殊说明或标注,均为本站原创发布。任何个人或组织,在未征得本站同意时,禁止复制、盗用、采集、发布本站内容到任何网站、书籍等各类媒体平台。如若本站内容侵犯了原著者的合法权益,可联系我们进行处理。

雄发创业网 自媒体是如何赚钱的 接手新项目,如何顺利搞定项目方案? https://www.xiongfawang.com/1339.html

常见问题

相关文章

接手新项目,如何顺利搞定项目方案?-海报

分享本文封面