产品经理不仅要有用户思维,还要有向上管理的思维

编辑导语:作为一线产品经理,天天加班写需qiú,X及时响应各类问题,但是为什么升职加薪总轮不到你?今天,本文作者将以一线基层员工的视角跟大家聊聊如何进行向上管理,获得X认可。作为一个有志改变世界的产品经理,请务必记得,向上管理是你非常值得去X的学问,这不是溜须拍马,也不是厚黑学。

为什么有的人能在工作中争取到更多的资源,让工作开展更加顺利?为什么有的人能够平步青云,步步高升,甚至也没什么业绩?为什么有的人要能力有能力,要人缘有人缘,却只能做一个没有实泉的好人?为什么有些人,勤勤恳恳,加班加点,但总是与晋升无缘?也许这些问题都与“向上管理”有关系。

向上管理就是如何管理好自己X,你和你的X关系怎么样?会不会也会存在以下的问题:

  • 你是不是觉得干的不错,但是X并不mǎi帐?
  • 你是不是有的时候,觉得X心思琢磨不透?
  • 你是不是觉得X很X,但自己又说服不了,只能认怂。

01 产品经理更需要向上管理

“老板催,技术骂,X嫌,运营掐”,挂着经理的头衔,紧跟老板的思维,却苟屁X都没有,在夹缝中qiú生存,每个人都渴望一战封神,但往往都折戟沉沙,这就是我们产品经理的X写照。

虽然苦bī,但是我们也要感到庆幸,作为产品的负责人,我们却有着得天独厚的优势,就是我们离CEO或者老板最近,交互的频率更高,这也意味着和同级别人相比,我们站的高度更高,思维的角度更独特。

这也出现了一个特别的现象,和技术人员的逐级晋升不同,产品经理往往会实现跨越式的升级,毕竟你是更接近老板想fǎ的人嘛。

看看周围实现跨越式升级的产品人,他们不光产品能力出众,能X用户的需qiú和市场的趋势,其实他们更能X老板的心,具备突出的向上管理能力。向上管理不是拍须溜马、阿谀奉承,不是厚黑学,而是获得X的信任,X的信任程度是我们工作执行程度的保证。

大部分岗位的向上管理只要面对直接上级可能就够了,但是对于产品经理而言,我们的向上管理不仅仅面对向上一级,甚至直达老板层级,这对我们既是机会,其实又充满了不可控的风险。这就更需要我们提升向上管理的能力了。

02 构建上级的“用户画像”

产品经理最重要的思维之一是用户思维,站在用户需qiú的角度设计产品,X满足用户需qiú来促进产品的发展。

同样的道理,我们如果把X甚至老板当成我们的目标用户,向上管理其实就像需qiú实现那么简单了,你要第一件做的事就是想办fǎ把握各种机会和途径,搞清楚「你的上级是一位怎样的人?」,你要慢慢地把你上级的一些特点打上标签,逐渐形成一个清晰的、有xuè有肉的用户画像。比如:

  • 管理风格。授泉型还是掌控型?
  • 做事风格。注重大jú还是sǐ扣细节?
  • 性格。有哪些明显的性格特点?
  • 擅长什么?
  • 他现在X哪些压力?
  • 他的底线/原则是什么?
  • 他的关系链有哪些?与哪些人的信任度较高,哪些较低?
  • ……

很多时候我们在和X沟通和相处的过程中,总是感觉到不舒服、一种X感,甚至感觉这个X怎么不X?他怎么会这么想?他怎么不信任我?可能就是我们对于自己的X并没有真正的了解,我们的行为举止并不符合X的风格和要qiú。

比如授泉型的X重结果,别屁大点的事就汇报;但掌控型的X正好相反,光做的好远远不够,你得多请示多汇报;有的X性格比较内向,你就主动沟通;有的X注重原则,你就多讲道理;有的X感情细腻,没事喝点小酒套套近乎也未尝不好。

了解X是从需qiú出发,从需qiú出发才能找到合适的方式和方fǎ,向上管理就变成了基于需qiú实现产品设计的过程了。

03 对内:提升高度,帮助X

既然向上管理最核心的是从X的需qiú出发,那么X最核心的需qiú是什么?他最需要什么样的下属呢?

毋容置疑,我认为X最核心的需qiú就是业绩,做一个好产品,有更多的用户,有更好的转化率,而向上管理的核心也是如何更好的帮助X完成业绩。

1. 把上级纳入自己的团队

我们常说团队管理,顾名思义就是对自己团队的管理,但很少人把自己的上级放入自己的团队,也更不会把上级团队看成自己的团队,这也是我们经常忽视向上管理的重要因素。

如果你不把上级纳入到自己的团队,你做决策的时候,就更多的只考虑自己小团队的jú部利益,而不顾及大团队的整体利益。甚至有时候你还把自己小团队放在了大团队的对立面,不仅不能成为X的帮手,还成了X的阻碍。

所以把X纳入到自己的团队中,纳入到你自己的管理范围,这是向上管理X的先决条件。

2. 提高层次看问题,向X看齐

首先,你要意识到,X看问题的高度跟你是不一样的。你要有站在X的角度去看问题的意识,甚至你还要进一步,站在高你两级的X的角度去看问题。

今年我们在一个医保运维项目上,我就曾经对于X的想fǎ和做fǎ很不理解。我们作为产品研发型的企业,对于运维项目、集成项目是没有任何优势可言,对于医保的X也很不熟悉,导致刚开始让研发团队暂时顶上去做这个项目时,nòng的大家非常的狼狈,而且也影响了其他项目的进度,团队内也是X。

这个项目跟我们产品研发有什么关系?对我们打造产品有什么帮助?除了发发牢sāo,偶尔的表达自己的疑问,我并没有太多和X深入的交liú,以及对于接下来工作的安排,导致前期配合度较差。

后来忍不住和X争论了一番后,也逐步的清晰了X的思路,这个项目只是切入该X的切入点,医保X是X产品的核心环节,如果我们不能深入到医保X,我们又怎么能设计出符合需qiú场景的产品功能呢?

X之所以是你的X,就自然有他的长处,就有你所没达到的意识和能力。同时,X所站的高度永远都比我们高一阶,他看问题的视角以及全面程度也是远高于我们的,当我们和X产生分歧的时候,我们要尽量的试图站在他的角度上去思考,去看问题,以达到信息对称的程度。

3. 帮助X就帮助自己

主动换位思考,去体会XX的问题,体会X的烦恼,然后是你有没有想到要去做些什么,来帮助X,甚至牺牲自己或者自己小团队的利益去帮助X解决烦恼呢?

有时候,我一直很纳闷,我工作那么努力,为X做了那么多事,为什么X就是不支持我呢?

但现在再来思考,为X做事和帮助X是两件截然不同的事情。所有人都在为X做事,包括你的X,但X的事情都是逐级分解下来的,X的目标分解下来就是你的目标,你首先要完成X给你的目标,只要X的目标不是和X的目标相左,我们完成的事情自然能帮助X完成X给予的目标。

如果你认为X的目标并非X的目标,可以去跟X沟通这个疑问,确定是否要执行,如果得到要执行的指令,就坚决的执行,因为不仅是你为这个事情负责,你的X也会为这个事情负责。

我相信,对于很多人来说,或多或少都是有私心的,包括你的X,这要这种私心不会损坏整体、影响大jú,适当的完成此类的工作,帮助X,获得信任,那么你也能得到更多的资源,更有利于本职工作的开展。

4. 做一个不卑不亢的好部下

我自己是一个极有主张的人,我也要qiú自己的部下不能在X面前唯唯诺诺,X说一就是一,X说二就是二。要有自己的思考和判断,该争取的时候争取,甚至该争吵的时候争吵,目的是和X一起做正确的事,正确的做事。

我认为,一个好的部下不单单只是X的部下,而应该同时是X的智囊,特别对于产品岗位,本身就是把X甚至老板的方向具象出来,需要创新的意识,需要市场判断的能力,更需要基于用户需qiú的产品决策。

所以,对于每件事,我都不是毫无思考,毫无原则的去执行,我总是要把我不理解的、不认同的问题抛出来,以qiú解决达成共识。但是也是这种较真,可能让X比较难受,就像我上文所说,X有时也是有私心的,本身不想过多讨论,而是执行就好。

我碰了很多年壁之后,现在略有所悟,跟X相处,要带着“一颗支持的心去提X的问题”。因为你希望你的老板成功,这样你才有可能成功,如果你发现有风险,有问题,就一定要提出来。但是一定要注意提问题的方式,如果你X有准备的时间,最好带着解决方案提问题。如果你事情没有准备,首先也要跟X声明,接下来的提问问题的目的是为了更好的达成正确的决策。

X安排你一项工作,如果你还没有被完全说服,建议不要直接说“不”,下面是一些技巧,你可以按照这些思路和X进行高质量的沟通:

  1. 问清背景、明确目标。
  2. 分析风险、提前应对。
  3. 思路不清、改期约谈。

总之,要注意沟通的方式方fǎ,有时候缓bīng之计也是一种好的策略。

04 对外:学会感恩,维护X

我的X之前不是特别注意在X场合维护自己的下属,经常在很多人面前,特别是团队外的人面前X下属,让下属很难堪。这个问题我找X沟X好几次,现在这种现象有很大的改观。

其实换位思考,在这个问题上,X比你更需要得到维护,甚至得到支持,哪怕他的观点并非正确,也不要轻易在外人面前直接的X,甚至顶撞,对外一定要维护自己X的泉威,如果你过不了这个槛,那最好的方式就是闭嘴不发表意见。

另外有些问题是你和X之间的事情,需要你们私下里进行解决,因此你绝对不应该在自己的部下面前,或者在旁人面前对自己的直属X说三道四。无论是在部下或者其他人面前,你都要绝对维护自己的X的泉威,你如果对你的X的做fǎ不满意,你应该单独跟他说。

换位思考,所谓己所不欲,勿施于人,你不希望下属对你做的,你也不要强加到你的X身上。

你不仅不能给Xchāi台,你还要帮X搭台,你的成绩即使和X没有苟屁关系,至少说一句都是X带队有方不过分吧。有成绩给X,有过错主动揽责,要懂得感恩,别让X做坏人,只要X不是忘恩负义的小人,这些有点厚黑学的做fǎ偶尔用用也无妨。

05 向上管理的厚黑学要适可而止

我们都知道向上管理的重要性,但有时候我们对向上管理感到è心、充满鄙视,是因为向上管理往往在“度”的把握上很难拿niē,一不小心就变成小人之事。

每个人都希望得到赞美、认同,而不是X和指责,这是人性使然。作为X,他在下属面前本身就具有得天独厚的优势、高出众人一等的能力,而且他在外面要承受着他的X、他的客户、甚至他的X的各种压力,在自己团队内自然也更渴望被拥护的感觉。

也正是这,被一些人别有居心的人X,赞美升级为吹捧,认同变味为拍须,支持等同于奉承。一个正直的X者能够识别这些异味,保持头脑X。但也有的X者很容易被糖衣炮弹给蒙蔽双眼,善è不分。

正如上文所说,你首先要认清你的X是什么样的人,以及你自己的做人的原则和工作的目标,如果你不屑于厚黑学的伎俩,而你的X又是那种好大喜功,常用小人的人,能适应就适应,不适应就走人不伺候了呗。

有时候我们向上管理向上的有点X,最大的表现为就是越级汇报。虽然“越级汇报”一直是聪明的职场人都不应该X的雷区,但,无fǎ忍受被上司“压”,跑去XOSS那“表现”,是每个职场人的本性。同时产品经理岗位的特殊性,也让我们能跨越层级的直接沟通。如果没有特殊情况还是尽量不要越级汇报。如果发生了越级汇报,就会有高层直接过问一些你上级尚不清楚的情况,这时候他就会很被动。

越级汇报,犹如一把“双刃剑”,而这种情况就是甘冒“握剑自刎”的风险,你要对汇报的动机和内容要做充分的判断,更不要拿子虚wū有的事情去达到别有用心的目的,否则你失去的永远大于你得到的。

当然,也不是说任何时候都不能越级汇报。我们要牢记一条原则,“谁交办向谁汇报”,不管这个“谁”是你的直接X还是大X。即使这样,也希望在大X交办的事情,只要不是不利于直接X,最好要知会下直接X,以保证直接X对团队内的事情全面掌握,同时也能帮你分析事情利弊,避免出现问题,对团队造成不利影响。

总之,对于产品经理而言,你XX的机会特别是大X的机会很多,必然就不可避免的面对向上管理的问题,从X需qiú出发,合理的设计符合X需qiú的沟通方式和管理方fǎ,当然最重要的还是做出一款好产品,一战成名,名扬天喜。

#专栏作家#

菜根老谭,微信X号:CGLT_TAN,人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。关注X,早教领域,擅长企业IT架构及X产品架构。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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