产品的优先级应该怎么定?

编辑导语:产品经理X各种渠道接到产品需qiú后,第一步要做的就是对需qiú进行分析和处理,对需qiú的优先级进行评估。具体怎么做?需要遵循哪些标准?本文作者从自身工作实践出发,对此展开了分析讨论,一起来看看~

先说下产品经理的职责是什么?

我理解产品经理要为以下几点负责:

  1. 挖掘需qiú;
  2. 排列优先级;
  3. 产出产品化方案;
  4. 推动需qiú上线,解决X问题

这4点,我认为排列优先级是最玄学的。一千个人排列优先级,就有一千种排列方式。

那为什么是玄学呢?或者说为什么每个人都有不同的优先级排列方式,因为这是一个程度判断,且影响因素太多,例如项目阶段、实现成本、提出人、收益情况、紧急情况、重要与否,每个人对于这些维度的感受程度是不一样的。

拿我之前做的一款内容产品来讲,当时我负责一块科普模块内容,当时我判断的优先级是持续产出优质的内容,所以会把焦点放在秩序持续的放在输出的内容品质,与输出内容的人身上。虽然项目刚开始启动的时候,这么做没有问题,但是当我们有了部分内容的累积,重要是扩大影响力,X相同类型的内容平台,投放我们的内容,曝光在更多的用户面前,获取更多的影响力,从而获取更多的资源,帮助优质内容的输出,形成良性循环。

因为错误的判断,错过时间窗口,产品影响力没有做起来。

所以为什么要有优先级?

优先级其实是聚焦目标,有了目标再去chāi解实现方fǎ,没有目标,就不知道终点是哪里,不具体也不可衡量。

排优先级,我们在排什么?

我之前的理解是产品需qiú的优先级,例如我现在手上有几个需qiú,根据现在的X诉qiú,阶段目标,来排下序。

最近X实际做X和阅读一些大佬的文章,有了一些新的认知。

一、对产品目标进行排序,而不是需qiú排序

我现在在做TOB产品,所以简要以TOB产品的工作方式,进行举例。需qiú的主要来源方为三个渠道,X方提出的需qiú,产品自己提出的需qiú,来自老板提出的需qiú。

需qiú叠加在一起,我们到底应该优先实现哪个?

为自己的X目标、产品目标建立一个清单,例如:线索量、交易转化率、完成最小交易闭环、解决打印能力,根据X目标倒推我要实现的产品需qiú。

这个有点像制定OKR,有了O才有KR,即Objectives and Key Results:目标与关键成果fǎ。

所以我们有了第一个判断维度,也就是底层判断,当前的X目标是什么?

二、评估每一个需qiú的潜在收益

这个模块应该是大多数运营同学的梦魇,因为运营提需qiú给产品,产品必然会灵魂一问:这个需qiú的收益是什么?当然收益是判断产品从立项到上线后,投入使用的全liú程,项目初期只是表达收益、然后论证收益、最后产品上线需要追踪收益。

这个模块,核心关注的是量化收益,例如可以提高xx转化、节省xx小时、打通xxXliú程、降低xx出错率。这些数据量化,我们按照逻辑闭环表达即可,并不是非常精确,不允许出现偏差。

那第二个判断维度:需qiú收益是什么?

需qiú收益怎么写?

因为需qiú收益大概率是产品要不要现在做的主要决策,所以这里列举一些方fǎ,帮助大家量化收益。

(1)是否阻碍X发展

此类需qiú主要存在于X初期,搭建产品能力阶段。简单说就是是否这个功能不满足,X就推进不下去。此类需qiú等同于线上BUG,应该为最优级项目,具体描述清楚X问题,及紧迫程度即可。

(2)影响面

功能预计影响用户量,越多的用户使用,意味着功能越重要,也应该更早的优化或被解决。

当然有一个重要点不能被忽略,就是频次。化学界有一个顺口溜:不谈剂量谈dú性就是耍liú氓。产品功能也是,不谈频次谈影响面,也是耍liú氓,一个功能一天用十次和十天用一次是有本质的区别的。

计算公式:影响用户量 x 用户曰使用频次

(3)效率/体验提升百分之**

此类需qiú重点解决X相关方的提升效率诉qiú,在X模式跑通后,X开始进入增长期,X对于「降本提效」的诉qiú会越来越迫切。

通常采用对比的方式,原Xliú程需耗费时间xx小时,新的功能投入使用可减少xx小时,相对提效百分之x。

我们常忽略的点,聚焦功能本身的提效,忽略的新的功能/事物,需qiúX相关方新增的其他成本,例如学xí成本、培训X成本、额外付出的金钱成本。

举例说明,为了让商家/骑手/用户便捷的分辨外mài信息,推出小票打印机,商家可将小票打印机贴在外mài包装袋上。

但是带来了几个成本,商家如X电脑上cāo作小票打印功能?(学xí成本);打印机的X(额外付出的金钱成本);X方在全囯X使用(培训X成本)的等等

三、产出实现需qiú的产品方案

具体的需qiúmō清楚了,下一步要产出可以实现需qiú的产品方案,实现目需qiú可能对应多套的产品方案,一个主需qiú里面可能存在多个支线任务,这时候也要考验产品经理的优先级排序能力。

我比较推荐的是加强与X方和研发同学的沟通频次,产出初版的产品需qiú后,优先与X方沟通一轮,确定产品方案是否满足预期。同时与研发同学沟通实现成本,根据研发成本,有的放矢的迭代产品方案,然X入需qiú评审,技术评审,测试用例评审,产品验收、线上回测等环节。

因为有时候,确实没有成型的产品方案能够满足需qiú,这个时候,就要判断,是否前期使用人工跑通,或者其他技巧性动作满足需qiú。

所以,第三个判断维度:确定可实现产品方案

四、预估每个项目的成本

这个模块是经常被我忽略的,最近半年才慢慢X识到这是个非常重要的模块。我的X经常说:产品是X的钱包,在一个周期内是限额的,要精打细算的huā。

首先为什么会被忽略?主要原因在于不同阶段资源调动的能力。

之前在创业X,找到一个快速增长的赛道与匹配的X模式,所以产品做出来,均会有较大的收益,所以唯一的目标就是,产品上线快些、再快些。

现在在美团,由之前负责外mài的一个成型X的产品,X模式已经跑通,需要的是提效,且在大的X部门下,也不会太有资源的X。

现在在孵化X中,负责一块X的产品,孵化X,需要考虑的是投入最小的成本,验证X可行性。所以就需要主要成本的投入情况。

这里的成本主要表达的是产研成本(产品+研发),部分项目涉及运营&维护成本,这些统称人力成本,部分还有硬件成本、资金成本等。所以成本也囊括这些。

那第四个判断维度也出来了,项目成本是多少?

五、给每一个产品目标排列优先级

优先找到成本最低,收益最大的需qiú,快速、高质量的实现产品上线。然后切换到下一个项目。

也可X成本&收益四象限来帮助判断,高收益且低成本、高收益且高投入、低收益且低成本、低收益且高成本。

  • 高收益且低成本:这个需qiú有多少,就做多少,越快实现越好。
  • 高收益且高投入:需要考虑X阶段级和团队人员配置,主管和HR需要重点判断,重点解决
  • 低收益且低成本:有多余的资源,投入解决即可。
  • 低收益且高成本:我们要做的就是识别此类需qiú,然后尽力的避免。

到这里,我整理了我目前的处理优先级的理解,分享给大家。可能有的地方大家还有疑惑,这也可能是我没想明白的地方,欢迎大家讨论。

收藏 (0) 打赏

以上内容不错,打赏支持一下!

打开微信/支付宝扫一扫,即可进行扫码打赏哦,分享从这里开始,精彩与您同在
点赞 (0)

声明:本站所有教程资源,如无特殊说明或标注,均为本站原创发布。任何个人或组织,在未征得本站同意时,禁止复制、盗用、采集、发布本站内容到任何网站、书籍等各类媒体平台。如若本站内容侵犯了原著者的合法权益,可联系我们进行处理。

雄发创业网 自媒体是如何赚钱的 产品的优先级应该怎么定? https://www.xiongfawang.com/1093.html

常见问题

相关文章

产品的优先级应该怎么定?-海报

分享本文封面