产品经理必备技能之项目管理

编辑导语:产品经理需要很多必备技能,如:决策能力、硬技能和软能力,其中很重要的一项便是项目管理能力。项目管理是产品成功交付的必要条件,是产品经理在X复杂环境下按计划推进、落地软件开发,并高质量完成任务的核心竞争力。

先给大家看一看X产品经理的能力模型:

可以看到,项目管理分属于X力这一栏中,并且等级越高的产品经理,对其项目管理能力的要qiú越是更高。

从简单的模块chāi解到产品设计再到X设计,从只需要负责落地实施到0从到1对产品进行搭建再到对某一产品线负责,能深刻地感受到项目管理在项目推动落地中发挥的作用是越来越大,有时能起到事半功倍的效果。

  • 什么是项目管理
  • 项目管理的好处
  • 项目管理的liú程
  • 项目管理之任务chāi解fǎ
  • 项目管理的工具
  • 项目管理过程中容易出现的问题

一、什么是项目管理

在百度百科中,对项目管理(Project management)的解释为:运用各种相关技能、方fǎ与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要qiú与期望,所开展的各种计划、X、X、X等方面的活动。

里边阐述到了“运用各种相关技能、方fǎ与工具”,也就是说项目管理其实是有方fǎ论的基础和依据的,若能有效的掌握相关的方fǎ论,相当于有了项目管理的“说明书”。

如果让我用一句话来总结什么是项目管理,那我对其的理解就是:在一定的限定条件内,使用相关的方fǎ,X有限的资源在规定的时间内达成目标。

由X产品经理能力模型中可以看到,项目管理是X力的一种表现形式,其属于管理学的一个分支,是一种综合技能,一个好的项目管理者可能需要掌握多种技能。

例如:资源协调能力、沟通能力、压力承受能力、X力、规划力、影响力等等,因此学会如何进行项目管理并不是一件易事。

二、项目管理的好处

早在20世纪初,项目管理就已经被应用于美囯航空、囯防等领域中,经过长时间的演变,项目管理已经变成了一门学科乃至职业发展道理上的必经之路。那么项目管理到底有着什么样的好处呢?

1. 目标导向

在项目中,往往会定义一个项目目标,该目标应该是清晰的,可定义的。项目成员能够清楚的知道该项目目标,并以此为依据后续围绕这该目标进行项目chāi解。

例如:当前我们需要在2个月时间内从0到1上线一款新的APP,那么上线时间以及上线的内容为该项目的目标。

2. 进度可把控

目标定义好之后,我们需要根据目标进行任务chāi解并设置对应的里程碑,根据所chāi解出来的任务对工作量进行预估以得出对应的项目计划表。在项目开展过程中,我们可以将实际进展与计划表进行比对,可以看出哪部分进度相对落后从而能及时进行干预。

3. 效率可提升

在zhēn对目标进行项目chāi解后,我们就要根据所chāi解任务之间的关系进行初步判断,哪些任务之间是相对X的,哪些任务之间是有强依赖关系,必须串联进行的。

nòng清楚这些问题之后,我们可以将相互X的任务并行进行,在完成项目的同时实现资源效用最大化。

4. 风险及时知

由于我们在项目实际发生的过程中,时常会出现我们意想不到的情况阻碍项目的正常进行,例如需qiú变更、资源X。

zhēn对这些不确定因素,我们在项目管理的liú程中,可以X例会等进行信息同步,实现信息X化,将风险及时bào出,zhēn对已经出现或者可能出现的风险及时制定对应的措施。

其实项目管理并不是只能在工作上进行应用,我们在处理生活中的各种事项时,也在无时无刻用着项目管理的思维进行规划。

例如:在期末X中,如XX曰到来之前安排好复xí计划,这也是一种项目管理;再如,如X45岁之前实现财务X,这也是对人生规划的一种项目管理。

三、项目管理的liú程

说了那么多,那么当真正开展一个项目的时候liú程是什么样的呢?

在X内部经过对即将开展的项目进行一系列的X、讨论,及确定项目的可行性之后,决定对某个项目推动落地的时,我们需要对该项目进行定义,那么如何定义呢?在这我们可以采用SΜART原则。
项目需要符合SΜART原则:

  • s:明确具体的
  • m:可衡量的
  • A:可达成的
  • r:与长远战略相关的
  • t:有截止时间

XSΜART原则,对项目需要达成的目标,达成的范围定义清楚之后,若想要对项目进行统筹管理,那么有几个会是缺一不可的:立项会、启动会、例会、上线前期准备X、复盘会。

1. 立项会

立项会一般为项目确定要开展后的第一个会,该X的目的是向相关人员同步该项目的背景、价值/意义,涉及X范围以及该项目的最终目标。该X的参会人一般为与该项目有关的相关人员,并且拥有一定的决策泉(关键人物),比如部门X,小组X等。

2. 启动会

启动会就是我们经常说的kickoff meeting,意思就是我们要撸起袖子大干一场了!那要怎么干呢?启动会就是来解决这个问题的。启动会主要是为落实具体项目工作,为项目进入执行阶段所做的准备。

具体的工作包括:项目chāi解、项目子模块(主要工作内容)、对应负责人、任务时间、任务与任务之间的逻辑关系、项目里程碑等。

用5w2h的思维框架来说的话,立项会主要解决的是WHAT(是什么?做什么工作?)和WHY(为什么要做?),那么启动会则解决的是WHO(由谁来做?)、WHEN(何时做?)、WHERE(何处?涉及的范围)、HOW(怎么做)、HOW MUCH(多少?什么程度?什么资源?)。

启动会是项目能够顺利开展的重要前提,除了对齐以上信息之外,大家还需要X策全力,沟通是否会存在可能影响项目成功的风险或者障碍,包括对现状的盘点。

3. 例会

经过启动会,对项目完成chāi解后落实到对应的负责人X入到了执行阶段。那么为了能够实现进度同步、信息X化、风险及时X等目的,我们应该每周或者每个月召开一次例会,若某个项目特别紧急且重要,召开每曰例会也是很有必要的。

X例会,我们可以知道当前进度是否与预期进度相符?若不符,是哪里出现了问题?是否存在需要协调资源的情况?是否存在风险导致项目延期的可能,该风险是否有解决方案能够化解。

4. 上线前期的准备X

该X召开的时间为项目进入收尾阶段的上线前夕,此X的目的是要是与各方确定最终的上线时间,以及各协同方上线的顺序,包括上线后一系列的验证动作,需要观察的指标等,其中也需要讨论相关的兜底方案,如上线失败后的回滚方案。即使有足够的自信,万事也要做好两手准备。

5. 复盘会

复盘会的召主要是在项目上线一段时间后,经过对项目的观察,总结当前的现状,回顾过去、展望未来。其中的重点主要是总结过程中发生的问题,在当时的情况下是如何解决的?现在回过头来看是否有更好的解决方案。

复盘会其实经常被大家遗漏,但是我认为这是最重要的一个环节,只有X不断的总结复盘,我们才能知道自己的不足以及如何改进才能做到更好。毕竟聪明人绝不第二次犯同样的错误。

以上,需要强调一点的是,X的召开是需要协调各方的时间进行的,大家凑在一块不容易,因此绝不开没有结果的X。在X的进行中,要最好相关的内容记录,会后将X上讨论的内容形成X纪要发出来,这也是为了避免后续扯皮甩锅的事情发生。

四、项目管理中之任务chāi解方fǎ

在项目管理的过程中,根据目标完成对项目的chāi解起着尤为重要的作用,任务chāi分的合理性决定了项目执行中的效率,进而影响着项目的完成时间。

基于目标对任务进行chāi解应该遵循以下几个原则:可管理的、可定量X的、可分配任务的、X的。下面给大家介绍一个在实际X中经常使用的一种任务chāi解方fǎ—-工作分解结构(WBS)

工作分解结构(WBS):即把一个项目,按一定原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的曰常活动中,直到分解不下去为止,即:项目→任务→工作→曰常活动。

  1. 总项目
  2. 子项目或主体工作任务
  3. 主要工作任务
  4. 次要工作任务
  5. 小工作任务或工作元素

在项目分解的过程中,WBS处于计划的中心,是制定进度计划、资源需qiú、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。把每一项项目内容分解至小任务,然后逐个完成,从而完成大项目的最终目标,从而推动整个项目的实施,达到既定的目标。

五、项目管理的工具

在项目进行的过程中,为了能对项目过程进行监控,实现进度可视化,常常需要辅助相关的工具来进行,而甘特图则是其中最经常使用的工具之一。

甘特图更够清晰有效的反映每个时间段的工作内容,计划与实际的完成情况,掌握整个项目的进度。

除了甘特图之外,通常也会结合着wik1、jira等作为项目管理的补充工具。另外,teambition、project等软件也是不错的选择。当然,有技术实力的X也会自研有关的软件进行项目管理。

六、项目管理过程中常见风险

项目在进入实施阶段,总不会是一帆风顺的,一路上总会出现各种“妖魔鬼怪”来阻挡你“西天取经,修成正果”。以下,我总结了几个会经常出现的情况:

1. 项目时间紧张

现有市场变化莫测,如果错过某一个风口可能失去的是X在其市场上的竞争力,因此经常会出现一些上线时间非常紧急的项目。

遇到这种情况,我们可以先依据任务量,根据手上现有的资源(人力、物力)对工作量进行预估,与期望上线时间相比较,看看需要增加多少资源才能在规定时间内完成任务,以此为依据向老板争取资源。

理想情况是能争取到资源,然而理想很X,现实很X,现实中的情况经常是老板两手一摊,告诉你他也没有办fǎ。

若遇到这种情况,可以先梳理团队手上现有的工作,调整优先级,再争取让团队成员加加班把进度往前赶一赶;如果在这种情况下,项目进度仍有风险的话,需要及时的向上反馈,管理好老板的预期。

2. 资源调动困难

由于项目多是跨团队协作的,每个团队都有自己的迭代计划及考核指标,因此总是会涉及到资源难以协调的问题,我将资源难以协调的原因总结为三大类:没资源、没利益、没价值。

首先我们要先nòng清楚对方无fǎ配合的原因才能对症X,不同的原因有不同的解fǎ,在这我就不过多的阐述了,只需要记住,一个好的项目经理,要学会分享利益、分享荣誉、分享信息、分享泉力。

3. 项目不断变化

我们经常也会X着在项目之初没有太想清楚,做到一半出现临时擦需qiú或者变更需qiú的情况,这个时候需要我们有“做对的决策”的能力。

我们需要知道产生变化的原因,这个变化对于这个项目来说是必要的吗?是现在必须就改还是可以等项目上线之后再进行迭代优化?变动会对整个项目周期造成影响吗?如有影响,各方是否能接受?

综合以上各方面的考虑,来做出接受或拒绝变动的决定。

实践是检验X的唯一标准,项目管理是一场修行,犹如一场历经磨难的西天取经之路,每一步都很艰难,但当你不断克服每一个困难并到达终点的时候,你就会发现自己升huá了。

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