写给3-5年产品经理 | 4个步骤,学会B端系统产品规划方法

编辑导读:产品经理在工作3—5年后,已经从纯执行方向升级到规划方向。但是,一些产品经理对于如何规划产品还是存在误区,经常出现规划不到位,执行阶段手忙脚乱等情况。本文作者从自身工作经验出发,给3-5年产品经理提出一些产品规划的建议,与你分享。

3-5年产品经理,如果成长速度平稳,往往已经从纯执行升级,开始负责给系统或者X模块进行规划。但就观察发现,大部分同学因为缺失有效指导和方fǎ,经常出现规划不到位,执行阶段手忙脚乱,或者把规划搞成愿望清单,罗列不具备执行价值的通用规划。一个令人不安的现象是,这样的无效规划,在高阶产品中也屡见不鲜。

基于此,希望和大家分享一些做B端系统规划的方fǎ。这些方fǎ不为大而全,只希望帮助3-5年产品同学快速上手,做出实用的系统规划。

一、B端系统规划的4个步骤

1. 明确系统定位

做规划,首先要明确自己负责系统/模块的定位,这样才知道我们在给什么做规划。所谓明确定位,本质是思考,我们负责的系统,长期在为企业解决什么问题,满足什么需qiú。

这里的“满足什么需qiú”,要非常明确,不能是泛泛的,比如“给X降本提效用的”这种没用的话。没错,就B端系统而言,通常的作用,是X信息化的方式,提高企业内部管理或者Xliú程的效率。但具体到系统,比如商品管理系统,我们要明确,这个系统的定位,是X信息化商品信息的方式,提高企业管理商品的效率。比如订单系统,是X信息化交易过程,达到交易效率和交易体验提升的目的。

也许你的系统在解决之外的问题,没有关系,只是要注意,在思考定位的时候,要站在【企业】【长期】对的需qiú去想——想想如果没有这个系统,企业会出现什么问题bà。

除了空泛定位之外,也不要搞短期定位,也就是站在短期项目、短期X需qiú的角度去思考定位,这样很容易把系统定位变成写项目目标——我们的X要坐在系统负责人的位子上。

同时,随着我们的理解加深和职责变化,系统的定位是动态变化的。建议大家每个Q,或者每次X方向变动的时候,都重新思考一下自己系统的定位。

2. 梳理系统现状

确定定位后,我们要梳理一遍系统和系统功能的现状,功能现状X着我们作为一个生产车间,能生产的设备是什么,设备的生产能力怎么样。掌握现状,我们才能在新的需qiú到来时,确定是否要新添设备,或者改造已有设备。

梳理功能现状,我们可以从两个问题进行:

  1. 我负责的系统,都有什么模块?
  2. 每个模块的运作状态怎么样?

模块的状态,意味着该模块是临时搭建的,还是由合理产品方案组成的。临时搭建的模块,通常是写sǐ、耦合的逻辑,灵活性、稳定性、拓展性都比较差。当然,即使是运作良好的模块,经过长时间需qiú的冲刷,也会老化,等待重构。在这里我们不用心急,梳理现状时,对每个模块当前的运作状态了如指掌即可。

我们可以X一张系统框架图,来清晰表达系统模块的现状,框架图上,需要说明当前在运作的系统/功能,以及各自的运作状态。

下图是一个订单系统框架的简单示意。从图上我们可以看出,该订单系统处在早期阶段,仅有7个模块,其中订单创建和订单状态机是两个临时搭建的模块,有可能下一次需qiú到来,我们就要进行改造。

3. 明确X发展趋势

当我们明确了定位和现状后,可以着手分析X的发展趋势——注意,这个阶段非常重要,你看得有多远,对X判断有多准,决定了接下来规划的质量有多好。

尝试X了解和梳理这些问题,来明确X发展的趋势:

  • 下一个阶段,X发展的方向是什么?——通常,发展方向会围绕规模化已有X、精细化已有X和试验新X来进行
  • 在这个发展方向上,下一个阶段的目标是什么?——这里的目标,要能明确到可以做价值判断的程度,目标完成后带来的价值,将是我们判断优先级的重要依据。
  • 为了完成目标,计划在什么时间做哪些动作?
  • 每个动作对目标的影响程度有多大?——通常在X规划阶段,点子是非常多的,我们要确定哪些事情是非做不可的,哪些是锦上添huā的,哪些是可有可无的,这是更细颗粒度的,对优先级判断的依据。
  • X的方向和动作,有哪些会发生变化和风险,可能发生变化和出现风险的原因是什么?

基于上图,我们会得出一个表格,来表达下个阶段X的变化。、

我们依然以订单系统举例,从表格可以看出,订单系统对应的X部门,下一个阶段计划保住单均营收,同时规模化增长。

好了,现在我们新增一列时间维度,再对这些问题进行询问,尝试把【下一个阶段,X发展的方向是什么】,换成以下时间周期:【这个月,X发展的方向是什么】、【这个Q,X发展的方向是什么】、【这半年,X发展的方向是什么】、【今年,X发展的方向是什么】、【三年后,X发展的方向是什么】

新增时间维度后,我们可以对表格进行改进。

当然,对于1个Q之后的计划,不要纠结细节,有时候X处在探索期,我们可能只能看到这个月能干什么,探讨未来,是便于我们在长期方向上达成共识,毕竟系统设计是需要拓展性的。

为了完成上述表格,我们不仅需要搞明白X趋势是什么,还要反复追问为什么。另外,我们要接受不是每个X同学在每个阶段,都能把上述问题一次性讲得非常清楚,和产品一样,做X也是要迭代的。探索的不确定性,也是一种合理的X趋势。我们可以做的,是X各种渠道,充分收集和分析信息,最终自己给出问题的X。

4. 规划系统建设方向

了解X发展趋势后,我们要着手设计系统下一个周期的建设方向和目标了。一般的,做方向规划,我们要经历3个子环节:梳理Xliú程——明确建设方向——明确建设目标

1)梳理Xliú程

首先,我们要具备两个认知:

  1. X产品本质是提升效率的工具,路径一般是将X过程和用户行为在线化——自动化——智能化。
  2. 通常,X动作可以被抽象成【什么角sè完成什么行为,以达成什么目的】

围绕这两点,基于我们已经收集到的X信息,我们可以梳理下一个阶段的Xliú程,以此判断哪些角sè哪些行为未来是需要被搞到线上去,或者搞成自动化的。为了让思考更聚焦,我们可以尝试用一张作业liú程图来引导我们思考。作业liú程图需要反映出角sè、作业环节、以及环节之间的liú转关系。

2)明确建设方向

梳理作业liú程后,我们要明确下一个阶段,系统要给什么角sè什么环节进行什么程度的支持。别忘了,信息化的过程是:在线化——自动化——智能化。

我们可以X回答下面几个问题,来引导我们思考。

  • 新的作业liú程里,哪些环节线上化程度是不够的,需要线上化支持的?
  • 新的作业liú程里,哪些环节在线但效率低下,需要引入类似自动化的规则进行提效的?
  • 上述系统支持的优先级是什么?

上述问题回答后,我们可以升级作业liú程图,加上我们计划的系统建设方向。

从图中可以看出,规模化增长可能导致原有的客服成本增长,我们需要对订单创建和退款环节进行系统支持,X这部分成本。虽然订单履行阶段也占用客服人力,但成本相对可控,根据优先级,我们本期可以不对其进行改造。

3)明确建设目标

有了方向后,我们要给每个方向制定目标,以使执行动作聚焦和执行结果可衡量。

我们要明确两个类型的指标。一方面,我们要制定系统目标,系统目标可以是根据X目标来的,比如时效指标、人效指标、人力成本指标、转化率指标。也可以基于系统建设的角度制定,比如线上化覆盖度等。另一方面,我们要明确时间节奏目标,时间节奏决定我们采用什么质量的设计方案来实现需qiú。

强调一下,目标一定要有,且需要保证可达成和可衡量。我们要给每一个方向定好明确的目标,以及衡量达成的方fǎbà。不要谈虚词,比如,目标就是提升效率,衡量方fǎ是上线X行调研。相信我,上线后,你就会去忙新需qiú了,然后会去忙另一个新需qiú,直到汇报时,才想起来凑数字去写PPT,到时候只能靠编了。

上图是添加了目标的产品建设方向。

另外,如前文说的,目标和定位是两回事。目标是短期的,比如,在下个月,我们的目标是,要把创建订单的时间缩短到10S。而定位更像是愿景,比如,我们要X高效的创建订单过程,在这个定位之下,10S是不够的,自动化也是不够的,下个月10S,再下个月,我们就要想办fǎ让它变成5S,1S。

5. chāi解项目

终于,我们到了熟悉的环节,chāi解产品项目。我们要chāi解出不同的项目,以保证在规划好的产品方向下,能够达成目标。

首先,基于方向,我们要明确改造的系统/模块是什么。从改造类型角度,我们要判断本次是新增系统/模块,还是对已有系统/模块进行改造。

其次,基于时间节奏目标,我们需要明确系统建设的深度是怎样的。是选择放弃,改为线下支持,是短期方案,硬逻辑直接上,还是幸福快乐的理想情况——做长期产品方案。同时我们要做好版本chāi解,要将精力重点放在最能实现目标,产出最大收益的项目上。

最后,我们会得出一张图和一张表格。一张图指的是我们的系统框架图,我们梳理过现状了,应该知道在新的变化下,我系统要怎么演进。我们可以在框架图添上计划支持的系统和模块,以表示演进过程。

从图中可看出,我们要对订单创建模块进行升级,以及新增订单规则和一整套退款模块。而订单状态机模块,虽然过去很烂,但目前无论长短期X变化都对它依赖不强,改造可以放缓。

一张表格,指的是我们应该有一张项目列表,来管理以下信息

  • 都有哪些项目
  • 每个项目完成的目标是什么
  • 优先级是什么
  • 当前状态是什么,下一个里程碑是什么(下一个里程碑,指的是下一个重要阶段的时间点是什么),预期上线时间是什么
  • 需要什么部门,什么资源支持
  • 风险是什么

6. 同步规划

很多时候,规划没有执行下去,是因为我们没有做好规划的同步。产品经理这一X容易产生研究型人才,jiāo气,擅长闭门造车,但如果要执行规划,我们必须让信息liú通起来,向合作伙伴们提出诉qiú,以保证规划落地。

一般的,我们需要带着作业liú程图、系统框架图和项目列表,和下面这些角sè,就规划达成共识。

  • X方:我们要重点就系统建设方向和项目列表达成共识,要确认产品方向和X方向一致,以及产品目标是否能达成
  • Leader:我们需要和Leader对齐目标、风险,以及需要协调的资源
  • 团队同学:如果我们已经在带领团队,那我们应该将规划的思考过程、目标和项目列表和团队达成共识,让大家充分理解建设方向和每个项目的意义。
  • 技术和设计部门:提前同步规划,可以让下游部门进行人力储备,甚至开始进行方案设计。也可以在同步规划后,再约技术和设计负责人沟通下,确保每个方向,都放置了足够的资源进行支持
  • 同级部门:拉上所有相关部门同学,提前打好招呼吧。相信我,无论在规划落地huā了多少时间沟通,都好过在需要支持时,同级部门问出那句——让我们支持可以,但能先讲讲背景么?

好了,以上就是我们进行B端系统规划的方fǎ。另外,有一些3-5年产品经理,在做规划时的傲jiāo思维,需要我们高度避免。

二、做规划时需要避免的傲jiāo思维

傲jiāo思维1:做规划没有用,X总是变,做的规划将来也会废掉

  • 规划的意义在于让产品工作开展更有序,没有规划,工作会变得东一榔头西一棒槌——如果因为变动,大家可以停下工作,等到稳定了才开始,那我们可以不规划。问题是,即使不规划,各位也要干活啊,因为各位要写汇报PPT啊,最终导致做了一堆无用的PPT功能,还抱怨,X总是变,产品没办fǎ规划。
  • 要有这样的认知:快速变动,是一种常见的企业发展情况。我们要做的,是mō索出快速变动下,应该怎么进行系统规划,比如MVP方fǎ,比如寻找不变的X环节进行支持,比如对频繁变动的地方做松耦合,做配置化。
  • 如果确实出现变动,确认原因后,应该按规划步骤,及时调整规划。同样的,这也是一种非常常见的情况。但要注意,在这个周期过后,应该和X同学进行复盘,思考是否有可能提前做规划来降低变动风险,要思考,是因为自己规划失误,还是确实X在无脑变化。
  • 做产品规划,也是反向PushX做规划的过程。如果X永远不做规划,没有目标,且频繁变动X方向,此时你应该考虑的是换个X,或者换个老板了。

傲jiāo思维2:X提需qiú提不明白,没办fǎ做规划

  • 运营同学提需qiú的质量不应该决定产品规划的质量。
  • 运营同学的本职工作是运营好产品,定好X目标和方向,而不是有条理地有远见地提出合理的产品需qiú,如果运营同学都能干到这份上,要你何用呢,PRD写起来很难么。产品需要支持什么,支持到什么程度,是产品同学需要完成的工作。另外,这份工作的内容也包hán,产出规划后,和X同学对齐。因为没有对齐出现的规划失误,锅应该产品背。

傲jiāo思维3:喜欢做通用规划

  • 3-5年产品经理,在做规划时容易做通用规划,第一类通用规划是,抄xí大厂产品做规划。见过产品经理做商品系统,就对着淘宝商品系统抄一遍功能框架,美名其曰,做规划。兄弟,如果可以这么做事,找一个记性好的低阶淘宝产品不就行了,要你何用呢。抄作业是轮不到大家的。
  • 第二类通用规划是:什么都X,认为多就是好。同样的,如果什么都做,要你何用呢。好的规划是方向聚焦的,且核心动作通常不会超过五个。如果出现方向很多的情况,需要重新思考,X方向是否明确,优先级判断是否合理,或者在产品方向的抽象上是否合理。

傲jiāo思维4:基于现有人力情况做规划

做规划时要考虑人力情况,这一点是没错的。但注意,现有人力情况,只是做规划的考虑因素之一。如果我们对X方向已经达成共识,下面要考虑的是,该方向能带来多大价值,为满足这个价值,我们要付出多大成本。如果价值很大,成本可控,那还有什么说的,缺人,就招人啊。X下个Q要做一亿美金的生意,难道因为缺你一个B端产品,一亿美金就不挣了么——是的,先思考价值大小,再思考成本大小,这是一个心智成熟的产品经理应该具备的规划思维。

以上是做B端系统规划的一点心得,希望能帮助到3-5年级的产品同学。

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