产品经理要如何开始一个新项目?

编辑导语:如果你是一个新项目的产品经理,你应该从哪些方面着手准备你的工作?在一个项目中,产品经理需要做的工作又有哪些呢?相信这是困扰不少产品经理的问题,尤其是对于新人产品经理而言。本文作者以工单系统为例,为我们对以上问题进行了解答。

当接到一个项目时,自然而然来的一个问题是预估研发时长。

通常产品或项目人员基于自己的经验给出预估时长,但这显然是不合理的。项目刚提出时,由于没有研发团队参与项目立项,这个时候项目一般是一句话需qiú,不完整的,甚至是不合理的。

而这种“拍脑袋”得出的研发时长会导致后续项目开发中资源和时间不够,最后的结果往往不尽人意。这类问题的核心是项目调研,也就是在项目开始前如何尽可能收集多且有效的信息,辅助需qiú分析,预估研发时间。

本篇文章以工单系统为例,说明需qiú调研要收集的信息,如何处理信息以及最后得到的结果,辅助给出预估的研发时长。

一、收集信息

1. 定义问题

正确定义问题就是解决问题一半,这句话可以看出定义问题的重要性,同时也说明定义问题具有一定的难度。善用方fǎ可以事半功倍,接下来介绍两种常见的方fǎ。

1)转化

转化是指将未知的问题与已知的问题建立X,在这里特指将未实现的需qiú引导到已有的功能上。

X人员提需qiú的时候都会提出一种解决方式,这自然是一个新功能,但是如果仔细分析会发现往往已有功能就可以实现X人员的需qiú。这就是转化,产品人员做好需qiú分析工作,将X人员的需qiú转化为已有功能,避免增加无谓的工作量。

2)本源

问题的本质往往掩盖在众多表象之下,只有X表象才能定义出真正的问题。

2. 寻找原因

在定义问题之后要寻找对应的原因,不但要关注原因还要关注各个原因所占比重,使用鱼骨图和帕累托分析fǎ可以得出以上内容,下面具体介绍鱼骨图和帕累托分析fǎ:

1)鱼骨图

鱼骨图又叫因果图,是一种探寻问题的“根本原因”的分析方fǎ。

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鱼骨图实例

绘制鱼骨图的步骤如下:

  1. 在鱼头位置标注待解决的问题;
  2. 在鱼骨位置标注可能的原因分类;
  3. 在鱼刺位置标注可能的具体原因;

需要注意的是,在寻找原因类和具体原因时,要头脑风bào尽可能多地寻找原因类和具体原因。

鱼骨图本质上是定性分析方fǎ,好处是可以尽可能多找到可能的原因,缺点是不知道原因的重要程度,帕累托分析fǎ正好可以解决这个问题。

2)帕累托分析

帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图,表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成,是一种定量分析方fǎ。

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帕累托分析

如上所示,帕累托分析fǎ的步骤如下:

  1. 列出解决问题的原因;
  2. 计算每个原因的频率;
  3. 以原因为横坐标,以频数,频率作为左右纵坐标分别绘制直方图和折线图;

帕累托分析直观地给出了因素对结果的影响程度大小,zhēn对性采取措施,提高效率降低成本。

3. 人员访谈

需qiú是有层次的,单独对个人或某类人进行访谈无fǎ得到完整需qiú,必须要梳理完整的用户X并做zhēn对性访谈。

一种常见的做fǎ是对系统的利益相关者做用户分层,然后zhēn对性做访谈。比如可以把系统的利益相关者分为X高管,X管理,一线作业人员,支持人员,合作伙伴,zhēn对分层用户建模分析,为下一步的功能设计做好准备。

4. 确定边界

用于实现系统的资源总是有限的,系统的功能也是有限的,系统能覆盖的范围自然而然也是有限的。如何定义合适的系统范围是调研阶段重要的内容之一。

比如在工单系统中,是自研客户管理系统还是接入外部CRM系统。像这种问题要结合目的和实际情况去思考。我们X的都是本地客户,没有强竞品X,而且也没有X的X团队;同时预算不充足。

基于以上原因决定暂时不外接X的CRM系统,只是在系统内部做一个简单的客户管理系统。

5. 常见约束

常见约束是X术,使用环境,预算,X等要qiú。

很多非功能性约束往往会对产品有更大的影响,收集更广泛需qiú,避免遗漏需qiú。比如打车软件司机端主要是在行进中的汽车使用,金融类软件需要遵守相关fǎ规。

二、梳理信息

1. 定下目标

好的目标要符合SΜART原则,具体来说是目标必须是具体的,可衡量的,可达到的,和其他目标具有相关性,截止时间是确定的。要想清晰地定义目标,原因分析工作必须做好,也就是鱼骨图分析和帕累托要认真对待。

2. 功能chāi分

在功能调研期间,功能chāi分是为了后续的需qiú实现分析准备调研主题。

传统的chāi分方式按实体chāi分,比如将交易系统chāi分为商品模块,订单模块,客户模块等。按实体chāi分最大的问题是chāi解出来的单个功能模块或系统会有多个X人员参与,由多条Xliú程组成。

调研单个功能模块或系统还要调研多种岗位人员,这不但会加大调研工作难度,也为后续的功能实现埋下隐患。

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传统划分方式

上述是常见交易系统的传统功能模块划分方fǎ,虽然很好理解,但是产品人员在调研订单模块如何实现时,要同时调研商品管理或客户管理模块的相关内容,这导致重复的工作量,更推荐的方fǎ是按“liú程”进行功能划分。

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liú程划分

如果产品人员按此功能chāi解图去调研,那么重复访谈的现象将大大减少。由于单个功能模块不在有多个X角sè参与,也没有交叉Xliú程,避免发生了调研时要重复调研多位X人员的情况,大大降低调研复杂度和工作量。

3. 用户列表

系统的用户往往不是单一的,复杂系统甚至会有十几种用户角sè。这一步中需要梳理系统的用户列表,用户列表结合功能模块列表就可以梳理出XX列表。

梳理用户列表最重要的是不重复不遗漏,可以先将用户划分为外部用户、内部用户、管理层用户、时间和效果:

  • 外部用户是指用户使用系统解决自己问题的角sè;
  • 内部用户是协调系统或承担一部分系统信息处理的角sè;
  • 管理层用户关注系统使用效果;
  • 时间是指到达特定时间会触发的X,比如定时器;
  • 效果是指到达特定效果会触发的X,比如实体的状态。

需要注意的是,以上X是XX,系统还有一部分重要X是系统X,比如数据安全、修改密码等,要区分看待。

4. XX列表

XX列表是系统的目标功能,梳理正确的XX列表有助于正确预估产品的研发量以及研发时间。结合功能chāi分和用户列表可以梳理XX列表,具体做fǎ如下:

  1. 用“黑河”视角看待chāi分出来的功能模块;
  2. 将用户列表中的用户与“黑盒”进行连接;
  3. 梳理用户与“黑盒”的完整交互,进而梳理出XX;

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5. X报表列表

根据XX可以梳理出X报表,如果你对X比较熟悉的话,这个过程可以迅速完成。报表是系统的重要组成部分。梳理完X报表后相当于完成了大部分的系统功能设计,报表如何快速实现就不在这篇文章中说明了。

三、总结

文章简单梳理了项目调研要收集的信息和产出的内容。项目调研的内容一定程度上决定了项目的实施成本,所以要尽可能在立项时完成,这样才能给出合适的项目资源。

但是由于项目立项大多是管理层决定,缺少执行层参与,执行层在接到项目时必须尽可能详细调研,收集信息,评估成本,如果资源不够,需要申请资源或调整预期功能,这样才能保证项目能够准时完成。

相反的,如果接到项目就开始需qiú分析,研发等工作,等到临近验收才发现项目实现遥遥无期,那么只能自己背上这个锅了。

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